Jouer pour apprendre ? Le principe semble acquis. Mais pour certaines fonctions de l’entreprise, c’est plus complexe. En effet, réussir à faire jouer des cadres dirigeants peut être plus ardu… D’après Pierre Neis, head of lean competence centre chez Coprocess, « le jeu doit être appréhendé comme une métaphore permettant de mettre en condition les ‘étudiants’. Une métaphore n’a de valeur que si elle est contextualisée et correspond à des référents de communication propres à l’ensemble des participants à la formation. » Cette contextualisation est d’autant plus sensible qu’il s’agit également de réussir à acquérir des compétences transférables, au-delà du moment ponctuel de la formation : « La mise en place de jeux accélère la transférabilité de ces connaissances. »

On se rapproche donc d’un modèle de formation learning-by-coaching, car « le jeu permet de créer une expérience commune entre chacun des participants le temps de la formation. Cette expérience est ensuite analysée et validée par le support théorique. Cette approche ‘Probe – Sense – Act’ permet d’accélérer la compréhension et ancre plus rapidement les éléments de la formation en étant calée dans la réalité. » Il s’agit donc de sonder les participants, de donner du sens au contenu délivré, et enfin d’agir réellement. Autre intérêt ? Le jeu efface des distances de type hiérarchique et son aspect neutre entraîne les participants, pendant un certain temps, « à un stade où les barrières de la hiérarchie disparaissent ».

Lâcher les freins psychologiques

Autrement dit, l’intelligence de ces jeux est qu’ils fournissent des métaphores suffisamment évidentes pour être utilisable concrètement, tout en créant une environnement permettant d’accélérer la communication et la compréhension, voir la résolution de problème : « C’est pour cela que nous les appelons des Serious Games », rappelle Pierre Neis.

Un des risques, en effet, est la peur du ridicule. Les managers et décideurs risquent de devoir gérer des freins psychologiques… « Les managers et décideurs disposent souvent de coaching, de moments de mise au vert, de week-ends de motivation… J’ai été étonné de constater que les freins psychologiques ne viennent pas nécessairement de leur côté mais davantage de leurs subordonnés qui ont peur de s’exprimer. » Cette résistance peut donc être fatale, si elle n’est pas vaincue. Le but même de l’exercice est justement de créer un environnement neutre – le jeu – pour résoudre un point de blocage. « Il faut le considérer comme un processus, ne pas confondre le fond et la forme. » Si la formation est consacrée à la gestion du changement ou à l’analyse de la qualité d’une chaîne de production, le message est plus clair, le contexte est connu. « Très souvent les participants à ces ateliers sont étonnés des résultats obtenus par ce biais : la résolution d’un problème, des nouvelles idées, la clarification d’une vision, la validation d’un objectif. »
Autrement dit, un jeu répond à un objectif défini, et il n’est que le porteur du contenu, pour réaliser cet objectif d’une manière plus efficace qu’une formation classique. « Les jeux, c’est sérieux… », conclut Pierre Neis.