L’économie luxembourgeoise compte essentiellement des sociétés de services. «C’est avant tout en nous appuyant sur les compétences de nos collaborateurs que nous créons de la valeur», commente Frédéric Veynachter, competence developer de CTG. «Au-delà des compétences répondant à nos besoins, il nous faut trouver des personnes avec un état d’esprit et un comportement en adéquation avec la culture de l’entreprise», explique Stéphanie Deitz-Moulin, business partner - CSR & diversity coordinator au sein d’ING Luxembourg. «Nous sommes en permanence à la recherche de têtes bien faites, c’est-à-dire capables de mettre rapidement en application les connaissances acquises, mais qui sont aussi animées par l’envie d’apprendre, d’évoluer au fil de leur carrière», commente Vicky Hapuc, HR business partner au sein du cabinet Accenture Luxembourg. L’employeur, pour attirer les talents dans un marché où ceux-ci sont très disputés, doit parvenir à se distinguer de ses concurrents. «Pour assurer le développement de nos équipes, nous avons dû apprendre à mieux communiquer, tant en interne que vers l’extérieur, notamment via les réseaux sociaux», explique David Determe, CEO de Betic Ingénieurs-Conseils. «Pour un bureau d’ingénieurs en bâtiment, ce n’est pas forcément quelque chose d’évident, mais nous avons su développer une marque employeur forte vis-à-vis des candidats extérieurs, tout en favorisant la mobilité interne.»

Pour assurer le développement de nos équipes, nous avons dû apprendre à mieux communiquer, tant en interne que vers l’extérieur, notamment via les réseaux sociaux.

David Determe, CEO (Betic Ingénieurs-Conseils)

Investir dans sa marque employeur

La culture et les valeurs, éléments fondateurs de la marque employeur, ont une importance capitale. «Beaucoup de candidats se tournent vers notre institution parce qu’elle a une histoire, un réel ancrage de proximité, des valeurs durables», confirme Michel Lamesch, HR business partner ayant entre autres des responsabilités dans le recrutement et la mobilité interne au sein de la Banque Raiffeisen. Ces éléments peuvent éventuellement être renforcés par des labels indépendants, attribués suite à des enquêtes menées auprès des employés et confirmant la qualité de l’environnement de travail. «Ces démarches liées à l’obtention d’un label permettent à la fois d’attirer plus facilement des compétences et d’identifier les leviers d’amélioration du bien-être des collaborateurs en place», explique Frédéric Veynachter.

Car les premiers acteurs à porter cette marque employeur sont les collaborateurs eux-mêmes. «Ce sont nos premiers ambassadeurs vis-à-vis du marché de l’emploi. Un recrutement effectué au départ d’une recommandation d’un membre de notre personnel est généralement un succès», assure Stéphanie Deitz-Moulin.

Les sociétés luxembourgeoises nouent aussi des liens forts avec les écoles et universités. Elles sont présentes sur les salons, offrent des stages. «Aujourd’hui, nous menons nos démarches de recrutement nous-mêmes, en veillant à garantir un premier contact de qualité», assure Frédéric Veynachter. «Nous ne nous tournons vers des cabinets de recrutement que si nous avons un besoin vraiment précis ou une urgence.» Et le point de vue est aujourd’hui largement partagé.

Un recrutement effectué au départ d’une recommandation d’un membre de notre personnel est généralement un succès.

Stéphanie Deitz-Moulin, HR account manager - CSR & diversity coordinator (ING)

Transparence, feed-back, approche personnalisée

Pour que les compétences acquises donnent le meilleur dans la durée, il faut aussi les fidéliser. «De plus en plus, il faut pouvoir être attentif aux attentes individuelles», précise Vicky Hapuc. «La gestion des talents implique désormais de se donner la capacité d’entendre et de comprendre les besoins de chacun. L’enjeu est de capitaliser sur les forces de chaque individu, sur les éléments qui lui permettront de se distinguer, d’évoluer au sein de l’entreprise en apportant le meilleur de lui-même.»

La gestion des talents implique désormais de se donner la capacité d’entendre et de comprendre les besoins de chacun.

Vicky Hapuc, HR business partner (Accenture Luxembourg)

Évidemment, la fidélisation des collaborateurs passe par une juste compensation pour le travail fourni. «Nous devons là aussi faire preuve de flexibilité et de transparence. De plus en plus, nous devons donner à chaque employé la possibilité de faire ce qui lui plaît avec sa rémunération. Un bonus peut par exemple être payé à travers une subvention d’intérêt, être converti en jours de congé, compensé à travers la solution de mobilité qui lui correspond le mieux», poursuit Vicky Hapuc. «Le bien-être au travail passe aussi par une plus grande flexibilité en termes d’horaires de travail», explique David Determe. «La transparence relative à la rémunération ou dans l’octroi d’un bonus est également importante. Enfin, l’ambiance de travail compte beaucoup. Régulièrement, nous proposons des activités en équipe, au bureau ou à l’extérieur.» Des initiatives, pour développer des liens profonds avec l’entreprise, peuvent être mises en place. «Nous investissons dans les jeunes talents, en leur permettant de se réunir ensemble, de rencontrer plus régulièrement des membres de la direction, pour développer des projets», assure Michel Lamesch. «Le talent management, avec des programmes de formation personnalisés, a pris beaucoup plus d’ampleur ces dernières années.»

Nous investissons dans les jeunes talents, en leur permettant de se réunir ensemble, de rencontrer plus régulièrement des membres de la direction, pour développer des projets.

Michel Lamesch, Responsable du recrutement (Banque Raiffeisen)

Faire évoluer les compétences

La formation constitue un moyen de fidélisation, autant qu’elle est un levier de performance pour l’entreprise. «Dans un domaine comme l’informatique, les choses évoluent rapidement. Il est important, pour l’entreprise comme pour les employés, de maintenir leurs connaissances à jour. Chaque plan de formation individuel doit nous permettre de répondre aux besoins du marché, comme aux souhaits de l’employé», explique Frédéric Veynachter.

Chaque plan de formation individuel doit nous permettre de répondre aux besoins du marché, comme aux souhaits de l’employé.

Frédéric Veynachter, Competence developer (CTG)

De plus en plus, surtout, les acteurs responsabilisent les collaborateurs vis-à-vis de ces enjeux de formation. «Nous sommes là pour offrir des possibilités de développement à nos collaborateurs», explique Stéphanie Deitz-Moulin. Mais l’initiative doit venir d’eux. «C’est à chacun d’envisager avec son manager et son HR business partner les perspectives qui s’offrent à lui, dans son service, dans la société, dans le groupe à l’international.» C’est donc en accompagnant mieux chaque collaborateur, en étant plus à l’écoute de ses attentes, que l’entreprise pourra préserver et développer les meilleures compétences.