Les premières années d’existence d’une entreprise sont souvent cruciales. La phase de lancement, les premiers marchés à pénétrer, les premiers contrats, les premiers salariés recrutés… Les premiers tracas administratifs, aussi.
Les entrepreneurs qui parviennent à passer le cap ont alors souvent deux options qui s’offrent à eux. La première est de se contenter de maintenir le cap et laisser paisiblement vivoter sa société, en suivant un tranquille rythme de croisière. Confortable en apparence, mais dangereux. «J’ai l’intime conviction que, dans notre environnement capitalistique, une entreprise qui arrête de croître se meurt, estime Bob Kneip, à la tête, depuis 1993, de sa propre société spécialisée dans le traitement de l’information financière, en particulier les fonds d’investissement. Ce qui a fondamentalement changé, ces derniers deux ou trois ans, ce sont les critères et les ordres de grandeur de croissance, ainsi que la durée sur laquelle la valeur est créée. Aujourd’hui, on vise de plus en plus la création de valeur à long terme, ce qui veut dire que tous nos critères d’évaluation et de mesure de la performance doivent changer.»

L’autre option, donc, consiste à poursuivre sur son élan avec l’envie de tout dévorer sur son passage… Mais combien de grenouilles, voulant se faire aussi grosses que le bœuf, ont explosé en plein essor? Vouloir la croissance est un objectif évidemment louable pour tout entrepreneur. Savoir la gérer est une obligation. Une société qui dépasse la vingtaine ou la trentaine de collaborateurs ne se dirige évidemment plus du tout de la même façon qu’une start-up de cinq personnes.

L’échec est pourtant un paramètre que tout entrepreneur ne peut ignorer. Certains s’en servent même comme de levier pour leurs expériences futures. «J’ai connu des échecs assez douloureux, mais c’est à partir des échecs que l’on apprend, témoigne Robert Dennewald, président d’Eurobéton, qui a connu bon nombre de créations d’entreprises dans sa carrière. Chacun a droit à l’erreur, mais on ne peut bien sûr se permettre de commettre plusieurs fois la même. Tout cela m’a notamment convaincu que le succès se construit sur les hommes. J’ai ainsi lancé une expansion en France, qui a connu une grande réussite industrielle et financière, due aux personnes qui m’ont entouré.»

Heureusement, l’échec n’est pas la seule source d’apprentissage dont dispose un entrepreneur ambitieux. Mais qui dit ambition ne doit pas dire non plus aveuglement. «Il faut toujours avoir les moyens de ses ambitions, rappelle Michèle Detaille, administrateur délégué de No-Nail Boxes (fabricant de caisses pliantes en contreplaqué) et managing director de AllPack Services (emballeur industriel). Si l’on veut réussir, il faut progresser en quantité, donc augmenter son chiffre d’affaires, mais aussi en qualité, en ayant de meilleurs produits et en suivant le marché. Mais tout cela doit se faire dans une croissance maîtrisée. Il nous arrive de refuser un très gros client potentiel parce qu’il prendrait trop d’importance par rapport à notre entreprise. Parfois, bien sûr, ça fait mal.»
Tout n’est alors, bien souvent, qu’une question d’équilibre entre les différents pôles (production, vente, management…) de l’entreprise. «Si, par exemple, le commercial prend le dessus, vous avez certes un bon chiffre d’affaires, mais la production risque de ne pas pouvoir suivre et vous pouvez aussi, alors, avoir soit des problèmes de rentabilité, voire de fonds propres, car vous n’arriverez pas à financer cette croissance, poursuit Mme Detaille. Si, à l’inverse, c’est le pôle technique qui prédomine, votre chiffre d’affaires n’augmentera pas et vous ne pourrez pas toujours coller au marché. Il faut savoir entretenir cet équilibre, car ce qui est vrai aujourd’hui ne l’est plus nécessairement demain et ne l’était peut-être pas hier.»

Vigilance permanente

Le marché… Bien évidemment, le bon comportement des entreprises sur leur «terrain de jeu» constitue un des facteurs déterminants de leur bonne croissance. Vouloir s’engager dans une phase de croissance est une chose. Encore faut-il que les conditions de marché le permettent vraiment. «On ne peut pas faire de la croissance uniquement pour croître, prévient Nico Biever, directeur de la société familiale Sanichaufer qu’il a reprise en 1992. Si le marché demande plus, on peut répondre à ses besoins. Sinon, il faut plutôt envisager de nouveaux créneaux et de pouvoir s’y placer. Nous avons par exemple travaillé au niveau de l’installation de panneaux photovoltaïques. C’était juste avant que le marché ne s’écroule. Dès lors, nous avons dû abandonner cette voie-là et suite à la crise, nous avons dû repositionner nos activités, en misant notamment sur les rénovations.»
Une analyse du marché au jour le jour s’impose donc pour ne pas se laisser entraîner sur une mauvaise pente. «Quand la conjoncture change, de manière positive ou négative, il faut pouvoir s’en rendre compte au plus vite, prévient M. Biever. Avec la masse salariale que nous avons, une réaction tardive peut faire beaucoup de dégâts.»

«Les marchés, les technologies, les métiers évoluent, constate Marc Picard, administrateur délégué de la société Elco (installations techniques énergétiques et facility management). Même si on ne peut pas comparer les problématiques d’une start-up à celle d’une structure plus âgée, les deux peuvent se retrouver confrontées à des questions identiques. Pour y répondre, il importe que la jeune entreprise comme l’autre assurent une veille sur le marché dans lequel elles évoluent. Quand le marché dicte quelque chose, un nouveau besoin par exemple, il faut être prêt, pouvoir y répondre rapidement. Sans quoi, un concurrent le fera à votre place. Mais il importe aussi de pouvoir évaluer les risques. Pour cela, de bons outils de gestion et une excellente connaissance du marché sont indispensables. C’est un travail quotidien au cœur duquel il faut donc associer prudence requise et dynamisme nécessaire. A être trop prudent, on rate des occasions. Mais à vouloir aller trop vite, on risque d’être ébloui par le succès immédiat et oublier les bons principes de gouvernance et de prudence. Dans un cas comme dans l’autre, l’échec ne sera pas loin.»

Observer ce qui se fait «à l’extérieur» est une chose, mais il faut aussi être capable d’être réceptif à ce qui en revient. «Si on n’écoute pas ses fournisseurs ou ses clients, si on ne se tient pas au courant de ce qui se passe dans son secteur d’activités, on se prive d’importantes sources d’amélioration et de progrès, complète Mme Detaille. Tout cela implique une méthode et une façon d’être.»

Charles-Louis Ackermann, qui a repris avec succès le groupe Accumalux il y a 30 ans, juge également que pouvoir garder une bonne vision d’ensemble de sa situation est primordial. «Une fois que la locomotive est lancée, il faut en permanence regarder devant soi pour voir si la voie est libre, estime-t-il. Mais cette bonne vision globale  ne doit pas faire oublier pour autant les détails qui font marcher la machine, c’est-à-dire alimenter la chaudière pour faire avancer la locomotive. Il ne faut donc pas négliger ce qui se passe sur le terrain et se préoccuper de nombreux détails de ce terrain. Tout cela repose, notamment, sur des analyses prospectives des marchés occupés, mais aussi ceux où des opportunités sont à saisir. Cette démarche donne alors un vrai sens à la structure.»

Gare à l’euphorie

En phase de croissance, un danger, qui peut paraître paradoxal, peut guetter toute entreprise en développement: celui d’une expansion trop brutale, d’un emballement qu’il n’est plus possible de contrôler. «Pour toute entreprise, il faut préférer une croissance contrôlée à une croissance sauvage, confirme Marc Picard. Le risque, avec un chiffre d’affaires qui croît rapidement, est d’investir et d’embaucher de manière non contrôlée et de finir par gérer son entreprise au jour le jour. Et si, d’un seul coup, les bons résultats retombent, pour une raison ou une autre, c’est la catastrophe. Que s’est-il passé avec l’explosion de la bulle Internet à votre avis? Je pense qu’il est préférable de bien gérer sa croissance à tous les niveaux.»

«Evidemment, il faut s’enthousiasmer des premiers bons résultats, reconnaît M. Ackermann. Mais il ne faut surtout pas tomber dans l’euphorie, en étant prêt à se remettre en question, même lorsque tombe une très bonne nouvelle.» Ainsi, l’administrateur délégué et président d’Accumalux préconise de bien utiliser ces premières bonnes performances afin d’engendrer l’étape suivante, sans tomber dans l’erreur de vouloir sauter des étapes et surtout trop d’étapes. «Je ne dis pas qu’on ne peut pas le faire, car certains ont réussi une telle course. Mais nombreux sont ceux qui ont échoué et j’estime qu’il faut toujours garder une prudence mesurée. On arrive ainsi soi-même à bien connaître ses limites et donc à ne pas se surestimer, par respect vis-à-vis de ses actionnaires comme de ses collaborateurs, qui vous font confiance.»

L’importance des «ressources humaines» dans le développement d’une entreprise constitue un des maillons essentiels du succès. Il est difficile de trouver un entrepreneur qui osera prétendre le contraire. A commencer par Bob Kneip. «Les ressources humaines sont le capital le plus précieux de la société, confirme-t-il. Ce qui fait l’entreprise, ce sont d’abord les hommes et les femmes qui y travaillent. Après viennent les processus.»

Ceci est d’autant plus important qu’un entrepreneur, surtout dans les premières années d’existence de sa société, n’a souvent pas la tête à autre chose qu’à son métier. Or cette obsession du travail à temps plus que plein, si elle est souvent indispensable, n’est pas nécessairement que bénéfique. «Il est en effet important, surtout pour une petite entreprise, que le patron ne soit pas en permanence le nez dans le guidon, n’arrivant alors plus à prendre le recul nécessaire, observe Mme Detaille. Cela vaut aussi pour les collaborateurs-clés. C’est en effet en étant ouvert et en voyant qu’on apprend les bonnes pratiques sur le terrain.»
Cet acharnement au travail, Stephan Roelants, fondateur des studios d’animation Studio 352 et Mélusine Production, l’a vécu. Il se souvient bien, aujourd’hui, de ses premiers pas à la fin des années 90, lorsqu’il a pris son «cartable, avec peut-être un brin d’inconscience, pour aller frapper aux portes des grands producteurs américains. Je me souviens m’être rendu une fois aux Etats-Unis pour un rendez-vous de 15 minutes chez Disney. Je suis parvenu, en me présentant, à les titiller et entre 2000 et 2004, nous avons travaillé pour eux à un rythme de 16 épisodes d’une demi-heure par mois. Cela a représenté un travail colossal. Mais si tout a rapidement bien fonctionné, nous avancions toujours le nez dans le guidon, sans forcément regarder ce qui pouvait se passer autour de nous. On gérait les difficultés au jour le jour. Pendant cette jeunesse douloureuse, nous avons assuré un chiffre d’affaires correct, mais toujours en fonction des opportunités à saisir ou en allant chercher le travail où il se trouvait. Nous avons même créé un studio à Paris, un autre à Los Angeles, pour pouvoir ramener du travail à nos équipes à Luxembourg. La structure s’est complexifiée. Trop sans doute.»

Être bien entouré

Généralement peu fournie en personnel à son commencement, l’entreprise en croissance est évidemment amenée à enrichir quantitativement son capital humain. «Dès le moment où l’on grandit, il faut se structurer, ne pas perdre de vue ses objectifs initiaux et s’assurer que tout le monde va dans le même sens», observe Michèle Detaille. D’où l’importance, à un moment donné, de la formation. Non seulement celle directement liée à une tâche précise, mais aussi, de manière générale, toutes celles permettant de faire progresser et évoluer les individus.

Encore faut-il trouver les bonnes personnes. «Bien recruter est la chose la plus difficile à faire, constate Mme Detaille. Surtout dans une petite entreprise, où la plupart des gens sont polyvalents. Il faut toujours identifier la capacité de progrès de la personne et voir sa capacité à s’adapter. Je pense qu’il y a clairement des profils pour grandes entreprises et des profils pour petites entreprises. Ensuite, il me semble aussi important, dans les petites entreprises, que chacun ait son mot à dire, que les collaborateurs se sentent écoutés. Parce que les bons collaborateurs font les bonnes entreprises. Des gens intelligents, compétents, motivés ne se trouvent pas sous le sabot d’un cheval. En créant une culture d’entreprise, on arrive à obtenir des gens des choses qui les surprennent eux-mêmes.»

Un point de vue que rejoint largement Robert Dennewald, qui insiste sur «l’importance de s’entourer d’une équipe très compétente, mais qui sait garder les pieds sur terre. Dans une équipe, il faut toujours quelqu’un qui puisse jouer l’avocat du diable.» Charles-Louis Ackermann abonde dans son sens:«La croissance est aussi de savoir donner des responsabilités aux bons collaborateurs, de les écouter et, le cas échéant, d’accepter quelquefois des avis contraires. La seule manière de résister à la terrible pression que subit le chef d’entreprise, c’est de disposer de bons collaborateurs, plus jeunes, qui ont de l’enthousiasme, une vision différente, des idées nouvelles, et qui acceptent d’énormément travailler.»

Cette exigence de qualité se retrouve également dans les organes de direction d’une société, à commencer par son conseil d’administration, organe clé qui dispose certainement de davantage de recul et de hauteur sur le quotidien d’une société que peut avoir un patron qui est sans cesse aux fourneaux. «Il est essentiel d’avoir un conseil d’administration fort, estime Bob Kneip, qui se base sur sa propre expérience pour s’en convaincre. C’est lui qui a su et sait toujours me remettre sur le droit chemin. Mais il faut aussi vouloir l’écouter. Dans mon cas, j’ai eu la chance que mon père, entrepreneur lui-même et avec beaucoup de rigueur, soit le président du CA de ma société. Il a toujours su mettre les choses sur les rails. Je pouvais, certes, faire ce que je voulais, mais il était intéressant, pour moi, d’avoir à chaque fois, je ne dirais pas un contre-pouvoir, mais plutôt une contre-opinion, qui ne soit pas biaisée.»

A tout cela s’ajoute, évidemment, parmi les bons principes de gouvernance, le souci de chasser tous les conflits d’intérêt potentiels, «tant au niveau de la gouvernance que dans la gestion de la relation client, ou que dans la production et dans l’environnement financier et technique, analyse M. Kneip. Tout cela n’est que le résultat d’une réflexion, stratégique, mais qui ne vaut rien si on n’a pas le plan pour la mettre en place.»

Disposer des bonnes personnes aux bonnes fonctions et pouvoir compter sur un capital humain de qualité est indispensable dans un objectif de saine croissance. Mais tout ce qui a été développé jusqu’à présent n’aura guère de pertinence sans un véritable projet d’entreprise, bien ficelé. Et généralement, cela commence par l’établissement du sacro-saint business plan sans lequel n’importe quel banquier ou partenaire financier potentiel refuse de prêter un quelconque intérêt à un moindre projet.
Mais il faut aussi être capable, le cas échéant, de prendre ses distances avec la «théorie». «On s’en rend compte, une fois le bateau lancé, il ne faut pas rester attaché à ce qui est écrit sur le papier, témoigne Jean Fuchs, fondateur et administrateur délégué du gérant de fortune Fuchs & Associés Finance. Rien ne se passe jamais comme ce qui a été pensé. Etablir un business plan sérieux est un exercice théorique essentiel et préalable au lancement d’une activité. Cela vous oblige à penser à un certain nombre de choses. Mais, de manière générale, la vie, les événements et la politique chamboulent tout cela de manière régulière, environ tous les six mois. Aujourd’hui, le monde va très vite et les projections à trop long terme ne restent pas valables longtemps.»
Même Robert Dennewald, un des piliers fondateurs du parcours de plan d’affaires 1,2,3 Go, met en garde contre cet «outil indispensable, mais très dangereux». «Rien n’est plus facile d’en établir un pour se justifier d’un projet vis-à-vis de son conseil d’administration, en lui donnant une allure très positive. Mais une mise en garde s’impose: si le business plan est un outil extrêmement efficace, il peut aussi être une arme à double tranchant dans la mesure où l’on regarde un nouveau projet avec des lunettes très particulières. Il ne faut pas se tromper au départ, car cela peut coûter très cher.»

Mais ça peut aussi rapporter gros. Et à partir du moment où la machine est bien lancée, le projet d’entreprise bien préparé et les collaborateurs bien choisis, une bonne partie du travail est faite. Mais le plus dur reste peut-être encore à venir. «Il n’y a pas 36 solutions pour poursuivre sa croissance, prévient Jean Fuchs. Soit on peut augmenter le chiffre d’affaires dans les domaines où l’on travaille déjà, en augmentant le volume d’activité ou le nombre de clients, soit on diversifie ses activités. De notre côté, nous avons fait les deux.»

Diversification géographique

Avec, de surcroît, une diversification qui n’a pas uniquement été envisagée sous l’angle métier. «A un moment, je me suis dit, vu le contexte dans lequel on évolue, qu’il était dangereux de rester assis, ici, dans nos bureaux à Luxembourg. Dès lors, nous avons ouvert des bureaux ailleurs. Ce fut un autre challenge. Alors que je pensais que l’on ferait le même métier dans nos bureaux à Genève ou à Bruxelles, il n’en fut rien. Ailleurs, tout est différent. En ouvrant là-bas, encore une fois, on repart à zéro. On réinjecte de l’argent et 50% du travail est à refaire. Mais c’est le prix de la croissance. Et si on ne le fait pas, si on ne se diversifie pas, on reste sur place alors que d’autres continuent à avancer. Un chef d’entreprise ‘succesfull’ aujourd’hui ne le sera sans doute plus dans six mois ou six ans s’il ne se remet pas en cause. Sans cesse, il est important de réinvestir, de continuer à avoir de bonnes idées. On n’est jamais tranquille. Dire, maintenant ‘on peut se calmer et se poser’, c’est annoncer le début de la fin.»
Evidemment, pour ce qui est de l’expansion géographique, la Grande Région s’impose d’elle-même pour toute entreprise établie au Luxembourg. Elle est même déjà, pour bon nombre d’entre elles, une réalité au quotidien. «Cela nous fait passer d’un marché de 500.000 à 11 millions de consommateurs, calcule M. Dennewald. Il y a là des opportunités qu’il faut saisir, avec un marché viable, parce que c’est une région historiquement prospère et qui va le rester.»

Disserter sur les leviers de croissance s’avère, au final, un exercice dont il est difficile de voir le bout. Un cahier entier de paperJam ne suffirait sans doute pas à faire un tour exhaustif du sujet, si tant est que cela soit possible. Remettre son ouvrage chaque jour sur le métier semble être, en tout état de cause, le leitmotiv généralement admis. «Chaque jour est un examen en soi et chaque examen réussi est une clé de croissance permettant de mieux se préparer à passer l’examen du lendemain», résume Charles-Louis Ackermann. Et dans le cas présent, tout entrepreneur voudra éviter d’avoir à passer par une session de rattrapage…