L'intégration de la Banque Générale du Luxembourg au sein du Groupe de bancassurance Fortis ne s'est pas limitée à résoudre la répartition des compétences entre les personnels des différentes entités ou la mise en commun de gammes de produits financiers. Il a fallu aussi solutionner l'encombrante coexistence de deux plates-formes d'Internet banking. Et cela ne s'est pas fait sans quelques pertes? 

Au commencement était ebanking.com, premier service de transactions bancaires on line lancé dès septembre 1997 par Fortis Bank Luxembourg. L'ex-Banque UCL avait déjà joué les pionniers deux ans plus tôt en osant s'afficher sur le Web, et comptait pas loin de 6.000 clients à la fin de l'année 2000. De son côté, la Banque Générale du Luxembourg, qui a toujours joué la montre pour s'engager sur la Toile, n'avait lancé son "Web banking" qu'au printemps 2000.

Lors de l'annonce de la prise de contrôle de la BGL par Fortis, le positionnement de ces deux sites s'est tout de suite trouvé au c'ur des débats, d'autant plus qu'une troisième solution était venue compléter la panoplie de plates-formes Internet: Internaxx, service de courtage en ligne élaboré en joint-venture avec TD Waterhouse, le numéro deux mondial en courtage, annoncé dès l'été 2000, mais activé plus d'un an après.

Du coup, la solution retenue a été de fermer purement et simplement ebanking - ce qui fut fait le 10 novembre dernier - et de proposer à la clientèle de migrer vers Web Banking et/ou Internaxx. "Quelque 500 clients de ebanking.com ont choisi Internaxx et une grande majorité la solution Web banking. Mais on peut estimer qu'entre 10% et 12% du total des clients n'ont pas suivi le mouvement. Ce qui n'est pas étonnant, car le transfert de clientèle n'est pas aisé à partir du moment où les services proposés sont assez différents d'une plate-forme à l'autre" a expliqué Jean Meyer, Président du Comité de Direction de la BGL lors de la présentation, cette semaine, des résultats 2001 de sa banque.

Pour ce qui est d'avoir plus de détails chiffrés, y compris en ce qui concerne Internaxx, il faudra repasser. "Nous avons établi un plan de développement sur 5 ans et tout ce que nous pouvons dire, c'est que nous sommes dans les normes. On se donne le temps de suivre cette évolution sur un certain nombre d'années, car on sait qu'il est long et difficile de se faire une place. Après certains bains de sang sur ces métiers en 2000, on constate qu'il faut vraiment laisser le temps au temps. On n'envisage pas de développement spectaculaire, mais on est convaincus du bon développement à venir de ce type de canal alternatif" complète M. Meyer.

Internaxx n'a, il est vrai, pas bénéficié d'un environnement optimal pour son lancement. C'est le 18 juin dernier que cette plate-forme de courtage on line a été ouverte, en plein c'ur d'une année 2001 qui a été ce que nous savons qu'elle fut? Mais en ayant bien pris son temps, et surtout en s'étant basé sur des processus informatiques déjà éprouvés, le site, qui offre un accès à 14 Bourses en temps réel (notamment New York, Francfort, Stockholm, Bruxelles, Toronto, Paris, Zurich, Londres, Amsterdam ou Madrid) et une possibilité de faire son "marché" en fonds d'investissement, se développe sur des bases solides.

"Internaxx vise une clientèle internationale qui souhaite un accès à un grand nombre de marchés boursiers" explique Camille Fohl, Membre du Comité de Direction de la BGL. Nous voulons nous appuyer sur le caractère international de la Place pour véhiculer ce type de concept d'investissement élargi, et non pas limité à quelques marchés domestiques. Nous bénéficions aussi de l'expérience qu'a pu développer TD Waterhouse dans ce domaine".

Jusqu'à présent, les campagnes marketing n'ont pas été spécialement prononcées du côté d'Internaxx. "Nous avons évidemment adapté nos budgets en fonction de la conjoncture. Mais dès que la reprise sera prononcée, nous investirons à nouveau dans la communication' prévoit M. Fohl.

L'accentuation de l'approche multi-canaux fait de toute façon partie des objectifs clairement affichés par la BGL pour l'avenir immédiat. La banque, devenue l'unique pôle bancaire de Fortis à Luxembourg, reste sur une année 2001 jugée "assez bonne" par Jean Meyer, portée par la forte croissance du volume des activités consolidées suite à l'apport, par Fortis, des entités de Private Banking en Suisse et à Guernesey.

La croissance des fonds confiés par la clientèle a été de 10,9% (à 27.39 milliards d'Euro), assurée pour moitié seulement, par l'apport de ces nouvelles entités. 

Le produit net bancaire (PNB), révélateur de la bonne santé d'un établissement financier, s'est affiché, au 31 décembre 2001, à 720,4 millions d'Euro, en hausse de 5,1% (mais en repli de 6,7% à périmètre constant), notamment porté par la hausse de 23,5% des revenus nets d'intérêt qui représentent désormais 46% du PNB à 394 millions d'Euro. Une performance "record' expliquée par "une légère amélioration de la marge commerciale et des résultats provenant des opportunités de transformation d'échéances dans un contexte de baisses successives des taux à court terme".

Parallèlement, les coûts d'exploitation, qui s'élèvent à 382,6 millions d'Euro, progressent de 10,7% dans l'ensemble, mais reculent de 3,6% à périmètre de consolidation constant, signe évident des premiers effets du plan de strict contrôle des dépenses instauré en cours d'année.

Au final, le résultat consolidé (part du groupe) s'élève à 262,7 millions d'Euro, en progression de 28% par rapport à l'exercice précédent. L'entièreté du bénéfice disponible a été affectée aux réserves libres, après dotation à la réserve légale et aux allocations statutaires.