Qui n'a jamais évalué une formation de manière époustouflante au sortir de la salle de cours pour, quelques temps plus tard, se rendre compte qu'il n'a rien retenu de celle-ci? A qui la faute? Au formateur? A l'organisme de formation' A la méthodologie appliquée? A l'entreprise? A vous-même? Impossible de faire des généralités. En tout cas, les représentants les plus innovants, professionnels de la formation et de la gestion des ressources humaines, semblent d'accord: pas de formation ?rentable? sans une solide réflexion plus globale sur l'organisation de l'entreprise et l'implication réelle des employés dans celle-ci.
Ainsi, le succès commencerait par le changement d'optique de l'entreprise elle-même qui doit considérer, dans les faits (et plus seulement dans les discours) la formation comme critique, stratégique pour son activité? Or, selon Eric Monnoyer, manager d'Ion+ (voir notre article p. 076), sur la place de Luxembourg, peu de managers seraient conscients du changement qu'implique la formation : "beaucoup estiment ne pas être là pour faire du développement personnel, mais pour développer leur société. Or, au travers de l'un, on atteint l'autre. C'est le 'cercle vertueux': on me donne l'occasion de me former, on considère que je suis capable de faire les bons choix, donc je vais puiser ce qui m'intéresse pour être meilleur demain. Je le deviens effectivement, mes supérieurs le constatent, j'ai envie de m'améliorer encore, en puisant dans les formations suivantes".
Une autre raison du manque d'intérêt des managers pour la formation réside en la situation économique du Luxembourg : pourquoi former des gens, et donc les "distraire de leur travail' ? puisque la formation est parfois considérée comme une récompense, une ?sortie? ? , vu que la croissance est acquise?
L'entreprise se met en jeu
Jean-Denis Henrotte, directeur de PricewaterhouseCoopers Learning & Education Institute, insiste sur la responsabilité de l'entreprise dans la formation, au-delà d'un entretien d'évaluation annuel qui ferait remonter l'ensemble des besoins au responsable de formation, lequel puiserait ensuite dans les produits adéquats, en interne comme en externe : "ce que nous prônons, c'est que la formation s'intègre totalement dans la gestion des ressources humaines, et donc des compétences techniques et managériales que les gens ont, ou devraient avoir, pour progresser dans leur carrière et faire avancer l'entreprise vers ce qu'elle désire être. La stratégie d'entreprise implique de recruter, former, et motiver le capital humain' dont les demandes ne sont pas limitées à des packages de bonus plus ou moins financiers".
C'est un travail sur le long terme pour obtenir des résultats tangibles, Jean-Denis Henrotte le concède bien volontiers: "consacrer un budget à la formation ne signifie pas qu'on aura un return sur le champ. La formation est un investissement qui ne donne des résultats dignes de ce nom que si l'environnement est propice à la mise en pratique des outils que la formation a donnés aux employés, à la pérennisation des acquis".
En France et en Angleterre, ces sujets sont d'actualité, et les collègues de Jean-Denis Henrotte vont même plus loin que la consultance en gestion des compétences pour leurs clients: ces pays sont déjà au stade du calcul de l'impact des formations sur les apprenants, de l'évaluation de la méthodologie d'apprentissage qu'ils ont contribué à construire avec eux, sachant qu'un adulte n'apprend pas de la même manière qu'un enfant.
Jean-Denis Henrotte explique la pratique: "tester les gens qui ont été formés sur leur ?return on investment?, c'est le défi ultime. Il ne s'agit pas de compter combien on a dépensé d'argent pour former un nombre donné de personnes, ou de compulser les formulaires d'évaluation rendus en fin de formation, mais d'analyser de manière précise les progrès.
Pour des formations techniques, le résultat est plus facilement palpable: on peut faire un test d'entrée et de sortie, des QCM. Dans le cas des formations soft, il faut au préalable avoir bien fixé les buts avec des critères objectifs, et interviewer le supérieur hiérarchique, les collaborateurs directs de l'apprenant et l'apprenant lui-même, afin de déterminer s'il s'est bel et bien amélioré dans la gestion, par exemple, d'une discussion difficile".
Ça bouge aussi du côté des entreprises!
La Banque de Luxembourg (voir le témoignage p. 074), comme PwC (idem, p. 073) font partie des entreprises très actives en matière de gestion des ressources humaines. Arcelor aussi. Ainsi, pour mieux comprendre les spécificités de la loi cadre sur la formation continue du 22 juin 1999, Céline Conter, assistante à la formation continue, a suivi à la Chambre de Commerce un workshop intensif (80h réparties sur 10 jours) sur le sujet "Management de la formation professionnelle continue", ce qui lui a permis d'appliquer cet instrument nouveau dans son travail quotidien.
"Nous avions besoin d'être éclairés sur les tenants et aboutissants de cette loi afin d'organiser notre système de formation de manière optimale. En accord avec mon supérieur, j'ai décidé de suivre cette formation. Nous avons reçu également des modules sur la gestion des compétences, de la formation en interne et en externe, le suivi des formations et l'entretien d'évaluation.
Nous avons aussi reçu des informations sur le transfert des connaissances de la formation au lieu de travail', estime Céline Conter avant de continuer sur le partage d'expérience que peut enrichir une formation: "j'ai noué beaucoup de contacts lors de ces modules, et j'ai pu observer comment les entreprises des autres participants s'organisaient, et comment elles évoluaient au fil de la formation. La formatrice possédait en outre une réelle expérience à propos de la loi française, qu'elle a pu nous faire partager".
Céline Conter a ainsi pu revoir l'organisation de son travail et construire une vision plus nette de l'élaboration des plans de formation des employés. Très pragmatiquement, elle peut maintenant plus efficacement rédiger le rapport de demande de co-financement par l'Etat de la formation (rassembler les données éligibles,?).
Les prestataires s'adaptent
PricewaterhouseCoopers Learning & Education Institute entend bien aider ses clients à améliorer leur politique de formation, ce qui passe également par l'optimisation de l'offre de formation, puisque l'Institut a pour objectif de travailler moins en déclinaison de produits isolés, et plus en programmes structurés, comme il le fait déjà pour l'asset management.
Du côté de la Chambre de Commerce, on assiste à un changement de structure de l'offre en profondeur, pour mieux répondre aux besoins des ressortissants. Jean Junck, délégué à la formation professionnelle continue, explique ainsi les différentes étapes de la création de l'offre. Dans les différents domaines de formation, la Chambre de Commerce, qui ne peut matériellement pas aller visiter les entreprises pour leur demander quels sont leurs besoins, relève ces besoins auprès des fédérations patronales qui scrutent le terrain, auprès du réseau des Chambres de Commerce et de l'Industrie voisines, et instaure des mesures de benchmarking au Luxembourg et à l'étranger.
Les grandes priorités de formation, préoccupantes pour l'économie luxembourgeoise, sont ensuite déduites de ce travail en amont, prenant compte de la réalité et des contraintes des entreprises luxembourgeoises. "Très prochainement, ajoute Jean Junck, au sein de chaque domaine de formation, nous allons développer trois niveaux pédagogiques.
L'initiation, le perfectionnement ? qui visera les professionnels solidement installés dans les entreprises, qui pourront actualiser ou développer des connaissances existantes pour un profil particulier ? et management, pour la fonction dirigeante".
Voilà la grande nouveauté de la ventilation de l'offre de la Chambre de Commerce: adapter la formation au profil, afin que des groupes homogènes soient constitués: "l'hétérogénéité d'un groupe peut causer des problèmes insurmontables pour le formateur, qui ne peut positionner son cours. Il faut que les apprenants possèdent les mêmes prérequis. Des prérequis que nous listerons dans la description de chacune de nos formations, et pour chaque niveau", ponctue encore Jean Junck.
La suite proposée, réfléchie et transparente, devrait fidéliser les entreprises, dont tous les employés pourront trouver leur bonheur: les dirigeants, très pris, pourront être formés lors d'un séminaire d'une demi-journée voire deux jours, tandis que la même thématique pourra être proposée à un public restreint d'une quinzaine de personnes lors d'un workshop intensif, l'initiation se déroulera quant à elle plutôt le soir, avec un nombre d'heures de cours plus conséquent.
Jean Junck ne pose pas un regard amer sur le monde de la formation grand-ducale, mais va de l'avant: "à la Chambre de Commerce comme ailleurs, nous estimons que l'offre de formation qui vise le dirigeant et le cadre n'est pas suffisante. Dans les pays voisins, il existe un réseau d'universités, d'écoles de commerce? pas ici. Sans vouloir les concurrencer, nous réagissons afin de développer des produits susceptibles d'intéresser ce public au mieux, pour qu'il ne se tourne pas uniquement vers l'étranger s'il a besoin de formation spécifique en finance, par exemple".
Bon Prestataire
Tous les avis concordent: pour assurer le succès d'une formation, outre l'implication de l'entreprise et des salariés, le choix du prestataire ou du formateur doit se faire en fonction d'un mix savant entre l'expérience professionnelle et les facultés pédagogiques (contenu, méthodologie, suivi) de ceux-ci.
Jean-Denis Henrotte constitue rapidement une check-list plus globale des critères à prendre en considération: "Réponse aux besoins du participant, adéquation avec ce que demande la société; bon design de cours ? avec au moins 20% d'exercices pratiques -; méthodologie soit par l'induction, en partant du vécu pour arriver aux règles, soit par déduction, tout cela en fonction du sujet. La méthodologie doit également être imaginative et interactive. Il est clair cependant qu'il est plus difficile d'être interactif et participatif sur un sujet aussi âptre que l'application d'une circulaire bancaire qu'au cours d'une formation sur les techniques de communication! Voilà quelques-uns des points sur lesquels je m'attarde dans le choix des instructeurs".
Il n'oublie bien sûr pas la personnalité du formateur. Il est loin le temps de l'austère professeur qui lisait ses notes! Jean Junck insiste également sur la capacité d'un formateur à réagir aux spécificités luxembourgeoises, et préférera choisir des formateurs qui prestent déjà directement aux entreprises, en connaissent donc bien le quotidien, et sont susceptibles de créer le débat, étant donné que "l'implication du stagiaire restera incontournable dans les années à venir".
La formation des formateurs a son rôle à jouer, comme l'indique encore Jean-Denis Henrotte: "certains techniciens ont parfois du mal à faire passer le message. Nous pouvons faire revoir le contenu par une équipe qui conseillera le spécialiste au niveau pédagogique: ajouter un exercice à tel endroit, insister davantage sur une partie plus complexe,? Autre possibilité: un ?subject matters expert? fournit le contenu à une personne qui va construire la méthodologie du cours, la manière dont la connaissance va être présentée en fonction des acquis préalables des participants et des objectifs à atteindre".
Au tour de Philippe Majer, managing director de PHM Computing Software Training Center S.à r.l., et Marc Faust, account manager dans la même société, de pointer du doigt l'importance du formateur. Philippe Majer explique ainsi que certes, l'entreprise doit ?vendre? la formation en interne, pour que celle-ci se déroule sur de bonnes bases, mais aussi que "c'est au formateur à vaincre les éventuelles réticences des apprenants, qui doutent en leurs capacités à apprendre. Il devra leur donner confiance en eux par sa gentillesse, mais aussi par sa pédagogie, qui privilégiera la mise en pratique immédiate, les exercices de synthèse face à la théorie.
Nos cours durent 1 à 2 jours, le temps nous est compté pour faire adhérer les apprenants au cours de l'instructeur, qui ne peut construire du relationnel'.
Marc Faust abonde en ce sens: "à nous d'arriver à rendre opérationnels les employés de nos clients aux logiciels de la suite bureautique et à Internet. Et, a fortiori, à rendre opérationnel notre propre personnel, progressivement".
C'est ainsi qu'un des employés de Cerametal, client de PHM, a vite oublié ses réticences face à l'informatique. Claude Lanners, directeur des ressources humaines de Cerametal, explique ainsi que PHM a permis à ce dernier de mieux comprendre les possibilités de l'informatique, et de le motiver à apprendre un premier, un deuxième puis, maintenant, un troisième logiciel.
PHM dévoile ainsi les recettes du recrutement et du suivi de ses propres formateurs. Si chacun possède au moins un bac+3, là n'est pas le critère le plus important. La nature des études est d'ailleurs secondaire. Philippe Majer: "Nos formateurs sont engagés sur leur bonne mine, leur sourire, au sens premier du terme, c'est-à-dire leurs capacités de communication, leur enthousiasme, leur patience. Un second critère sera leurs compétences linguistiques".
La différenciation entre deux candidats pourra se faire sur leurs acquis bureautiques respectifs, mais un formateur peut très bien ne pas être chevronné du tout en informatique pour débuter. "Nous leur apprenons d'abord ce qu'ils ont besoin de savoir pour donner un cours d'introduction, en faisant abstraction de ce qu'ils connaissent déjà. Ensuite, ils vont donner leur premier cours pour un client. Un instructeur d'expérience sera présent à ses côtés en cas de besoin. Si cela fonctionne bien, nous mettons en place un système de coaching pendant un certain temps, puis on passe à un second logiciel'. Chaque formateur sera donc capable d'enseigner le cours d'introduction de chaque logiciel de la suite Office, mais se spécialisera, selon la sensibilité des instructeurs, dans un ou deux cours intermédiaires et dans un ou deux cours avancés, "techniques" (Excel, Access,?) ou "littéraires" (Word,?).
Bonne formation
Restons en compagnie de PHM, puisqu'il est certainement plus facile d'évaluer une formation technique que comportementale. La méthode de PHM semble séduire ses clients. Cerametal lui fait confiance depuis plusieurs années. L'entreprise avait à former environ 70 personnes à l'informatique, et besoin d'un partenaire qui puisse outsourcer l'entièreté du projet. Avant la formation, PHM a analysé le profil de chaque participant, ses besoins. Marc Faust explique: "souvent, nous fournissons des questionnaires au client, ou bien il évalue lui-même les besoins. Pour Cerametal, nous avons pu utiliser une option luxueuse: une de nos formatrices s'est rendue sur place pour auditionner les employés. Elle a passé quelques minutes auprès de chacun pour déterminer ses attentes et, grâce à des questions anodines, a pu vérifier que la personne avait les acquis nécessaires par rapport au niveau de la formation qu'elle voulait suivre. Nous avons fait un compte-rendu au DRH, qui a déterminé ce que l'entreprise pouvait effectivement offrir à chacun en fonction de la réalité de son poste".
On en revient à l'implication du client: "Les interviews ont duré environ un jour et demi en tout? cela a été rendu possible parce que le client avait bien préparé le terrain: tout le monde était prévenu de l'arrivée de la formatrice et avait pu réfléchir". Claude Lanners, directeur des ressources humaines chez Cerametal, commente à son tour: "nous avions déjà fait un petit sondage en interne, mais seul PHM pouvait déterminer exactement les besoins". Il est parfois difficile, pour une formation qui concerne autant de gens, de procéder seul à un briefing complet.
Les sessions organisées furent flexibles: il s'est agi de formations intra-entreprises de maximum 8 personnes, dans les locaux de PHM, les absents pouvant être insérés dans des cours calendriers inter-entreprises. Les cours étaient standards. S'ils ne sont pas la panacée, ils conviennent généralement, en matière de bureautique, aux besoins habituels, puisqu'ils montrent les grandes fonctionnalités pour chaque niveau. PHM offre également des micro-modules centrés sur des sujets plus pointus, et PHM peut répondre de manière plus personnalisée à certaines demandes. Claude Lanners: "Nous leur avons déjà demandé d'ajouter à la formation standard des problématiques que nos employés rencontraient? On ne change pas une winning team!"
PWC, cordonnier bien chaussé
Jean-Denis Henrotte, directeur de PricewaterhouseCoopers Learning & Education Institute Sàrl
"Dans notre organisation, les fonctions ?Human Resources? et ?Learning & Education' sont fusionnées sous le vocable ?Human Capital'. Cela en dit long sur le lien que nous établissions entre la gestion des compétences et la formation. En effet, la formation, pour un consultant, c'est comme le sang dans les veines: on se doit d'être à la pointe de la connaissance? et cela passe en grande partie par la formation, qui est un outil essentiel de motivation et de développement des compétences de la matière grise qui constitue le principal actif de notre cabinet.
A partir du moment où quelqu'un est engagé, nous allons adapter les sujets de formation à l'évolution de sa carrière et lui fournir les outils nécessaires à son développement. Le département ?Human Capital', en étroite collaboration avec les coaches, doit essayer d'aboutir à une communauté d'intérêt entre les objectifs de la firme et de l'individu.
Dans le département audit, par exemple, chaque auditeur a droit à 60 jours de formation répartis sur les cinq premières années de sa carrière. La formation est pour eux toute tracée durant cette période. Les 'core courses' sont obligatoires - et comprennent par exemple les cours sur les fonds d'investissement, puisque chaque auditeur sera amené à auditer des fonds. Les 'selective courses' ne sont obligatoires que pour les employés concernés par une matière particulière, comme un cours sur les sociétés de réassurances. Les 'elective courses' sont, quant à eux, à choisir librement. A cela, on ajoute des cours de méthodologie d'audit, développés centralement par PwC International, afin que chacun soit formé aux techniques d'audit du cabinet.
Ces formations alternent tutorat et e-learning.
Avantage non négligeable, le cabinet disposant d'un vivier quasi inépuisable de spécialistes, il n'est pas nécessaire de chercher bien loin l'intervenant.
Au cours de ces 5 ans, la partie soft skills prend peu à peu le pas sur les aspects techniques. En effet, quelqu'un de techniquement compétent ne saura pas forcément, lorsqu'il devient responsable d'une équipe, bien gérer l'interpersonnel. Pour un tout jeune auditeur, la partie soft comprendra par exemple les techniques d'interview, tandis qu'une fois chef de mission, il bénéficiera de modules couvrant des besoins comme le coaching, les techniques de présentation ou d'évaluation de la performance des membres de l'équipe au cours de mission réalisée.
Une fois devenu manager, l'apprenant se verra proposer un programme plus ?à la carte? dans lequel les aspects soft skills seront privilégiés.
Si on ne fait pas l'effort de bien structurer et adapter la formation, on perd de la compétence. Pour chaque domaine d'activité, le responsable de département va, en étroite collaboration avec le département ?Human Capital', décider des cours qui doivent être suivis par les membres de son équipe, en fonction d'un processus de revue des besoins.
C'est un mix de désirs personnels et de curriculum standard. Plus les gens se développent, plus il faudra servir le besoin individuel. Le manager pourra développer ses soft skills avec plus de latitude, et les formations techniques qu'il suivra seront plus souvent es conférences ou des workshops que des trainings purs et durs".
La Banque de Luxembourg à l'avant-garde
Marie-Claire Aranda-Noël (fondé de pouvoir principal, responsable recrutement et formation):
"La Banque veille à ce que chaque employé reçoive une formation solide générale donnée par l'IFBL.. De notre côté, nous travaillons sur le développement des compétences, avec des formations en interne - ce qui permet de partager l'expérience et de renforcer les liens entre employés - et des partenaires.
Nous sommes en train de créer des filières de formation par métier. A chaque poste sont associées des connaissances auxquelles correspondent des formations pour les acquérir. Lors d'un entretien d'évaluation annuel, chaque responsable reçoit en outre le plan de formation prévu pour l'employé, et le résumé de ce qu'il a suivi. Il vérifie que le plan est adapté et peut demander à rectifier le tir en fonction des besoins de l'activité, de la marge de progression de la personne et de ses intérêts. Cela permet de personnaliser le plan standard selon le vécu.
Il y a environ 4 ans, nous nous sommes ouverts au théâtre interactif. Les séminaires classiques n'étaient pas assez efficaces pour certains sujets comportementaux, comme l'homogénéisation de l'utilisation du téléphone. Nous avons travaillé avec Ion+ (ndlr: voir p. 076) sur ce sujet, puis sur la formation à l'évaluation. Le rire provoque un effet miroir, et l'illustration permet de gagner du temps dans la remise en question. Nous tâchons de conserver une dimension ludique? mais un séminaire sur les fonds d'investissement s'y prêtera plus difficilement!
Thierry Plompen (responsable formation private banking):
"Nous souhaitons capitaliser sur notre culture d'entreprise, extrêmement forte et soudée, parce que c'est un vecteur d'empathie vis-à-vis de nos clients. Cet été, nous avons organisé en interne un rappel sur l'Euro.
"Question pour un Euro" était calqué sur le jeu télévisé, mais les gens jouaient en équipes. Nous leur avons fourni à l'avance des "questions réponses" à étudier. L'aspect ludique a été un facteur de motivation énorme.
Nous avons aussi appris à mieux nous connaître: certaines personnes réservées se sont révélées de véritables leaders!
La formation et la communication interne, font partie, dans les faits, des priorités de notre banque. Je suis au c'ur du métier "private banking", et je collabore quotidiennement avec le Département Ressources Humaines.
Notre démarche formation est centrée sur l'humain parce que, sans cette dimension, l'acquisition du savoir est plus difficile.
Le véritable enjeu de la formation est d'apporter un contenu pratique et d'obtenir une forte implication des participants pour les responsabiliser sur la mise en pratique de ces acquis dans leur travail journalier. Nous demandons aux prestataires de bien comprendre notre demande et de nous fournir un vrai contenu sur mesure".