COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Stéphane Haot

Faciliter le travail des équipes



Entrepreneur. Émanant d'un Big Four 
où il était associé, Stéphane Haot entend faire partager sa culture entrepreneuriale chez SGG. (Photo: Jessica Theis)

Entrepreneur. Émanant d'un Big Four 
où il était associé, Stéphane Haot entend faire partager sa culture entrepreneuriale chez SGG. (Photo: Jessica Theis)

Le métier de domiciliataire a évolué au fil du développement de la Place, son approche commerciale aussi.

SGG rayonne désormais sur 
cinq continents et mise sur une 
proximité culturelle avec ses clients.

«S’assurer que le cadre de vie 
reste intéressant pour les travailleurs expatriés est primordial.»

Monsieur Haot, vous avez débuté votre parcours professionnel en Italie, que retenez-vous de cette expérience?

«Le choix de partir en Italie provenait, entre autres, de mon envie d’apprendre la langue du pays. J’ai eu la chance de décrocher une bourse post-universitaire, ce qui m’a permis de postuler pour un premier emploi à Milan et donc de concrétiser mon souhait, tout en mettant un pied dans l’industrie des fonds. J’ai en effet travaillé sur place pour un private equity. Je retiens bien entendu le tempérament chaleureux de ce pays et une certaine dynamique multiculturelle, que j’aime d’ailleurs retrouver au Luxembourg, lequel est devenu au fil des années très cosmopolite grâce aux compétences qu’il a su attirer.

Pourquoi avez-vous décidé, l’an dernier, de rejoindre SGG?

«En observant le marché des prestataires de services, j’ai constaté que SGG présentait un grand potentiel de développement, compte tenu de ses différents services et prestations ainsi que de son positionnement. J’ai eu l’occasion d’évoquer cette vision avec son CEO qui était justement à la recherche de nouvelles ressources pour étoffer le comité de direction du groupe, dans la continuité d’une croissance qui a permis à SGG de doubler sa taille entre 2010 et 2013.

La localisation du siège de SGG au Luxembourg – sa dimension locale tout en agissant sur un marché international pour le compte de clients institutionnels et privés – a également influencé mon choix. J’ajoute que l’attrait se justifiait aussi en raison de la composition de l’actionnariat, à savoir des actionnaires stables et proches du management ainsi que des équipes au sens large. Le pari de participer aux prochains succès d’un groupe couvrant cinq continents était donc un challenge suffisamment motivant pour franchir le pas!

Vous connaissez désormais différents types de structures de management, entre les corporates et les partnerships. Comment qualifiez-vous les avantages de l’un ou de l’autre?

«Le partnership véhicule naturellement une culture de l’entrepreneuriat. Il est aussi caractérisée par des structures légères, avec une forte propension à rester proche du marché et du client en développant de fortes propositions de valeur. S’agissant des corporates, je pense que leur structure basée sur une certaine discipline et systématisation n’est pas dénuée d’intérêt. Ces compagnies, lorsqu’elles sont attachées à de grands groupes, disposent aussi de moyens importants pour mener leurs actions. Or, SGG présente la particularité de réunir les meilleures caractéristiques de ces deux types de structures, soit une combinaison d’un actionnariat stable et disposant des moyens adéquats à notre croissance, tout en développant une forte culture entrepreneuriale en interne, au travers non seulement de la structure d’actionnariat, mais également de mesures spécifiques d’encouragement au leadership à tous les niveaux.

Quelle est votre approche commerciale générale dans ce contexte?

«Je considère qu’il faut essayer de concevoir l’environnement de marché et les changements de plus en plus fréquents qui s’y rapportent comme autant d’opportunités. Ces changements, par exemple réglementaires, impactent en effet les activités de nos clients. Il nous revient donc d’identifier les changements qui vont nous permettre de leur apporter rapidement une valeur ajoutée afin de les aider vis-à-vis d’une problématique ou d’une obligation à remplir.

Des chantiers spécifiques sont-ils en cours pour répondre aux nouveaux besoins de vos clients?

«Nous avons récemment étendu nos solutions comptables pour, notamment, nos clients actifs dans le real estate, eu égard à leurs investissements internationaux. Une partie de notre clientèle était aussi demandeuse d’un service de dépositaire, ce que nous avons réalisé à l’intention du marché alternatif. Pour les besoins d’une clientèle indienne, nous sommes occupés à ouvrir un bureau à Dubaï et à Singapour. Il y a quelques mois, notre volonté d’agir comme family officer indépendant était aussi une suite logique de l’accompagnement de notre clientèle privée.

Est-ce à dire que vos développements commerciaux ne connaissent potentiellement pas de limites?

«Nous voulons bien entendu tout d’abord stabiliser les services que nous avons récemment développés, tout en explorant d’autres voies. Je pense notamment à la location de bureaux pour nos clients. Mais notre logique n’est pas pour autant de nous étendre indéfiniment. Soit nous développons un service sur base d’une prestation existante, soit nous en lançons de nouveaux qui émanent de notre cœur de métier. La location de bureaux et la proposition de services administratifs qui s’y rapportent sont la continuité de notre cœur de métier historique qu’est la domiciliation.

Quelles sont vos perspectives quant au marché induit par la mise en place d’AIFM?

«Elles sont excellentes. Nous avons développé une très grande compétence dans les fonds traditionnels qui nous sert pour attirer des clients dans le cadre d’AIFM. La tendance étant clairement à l’onshorisation, Luxembourg apparaît souvent comme premier choix de la part des acteurs concernés. Plus généralement, la venue de nouveaux acteurs au Luxembourg nous amène à créer des équipes dédiées, par exemple arabophones ou russophones, qui possèdent les compétences techniques, linguistiques et la culture associée pour répondre aux besoins des clients de ces régions. J’ajoute que nous accordons une grande importance à la décentralisation de nos actions, à savoir la mise en place d’équipes locales par souci de proximité avec nos clients, ce qui aboutit, in fine, à l’expansion de notre réseau international.

L’OCDE exerce une certaine pression sur le métier de domiciliataire, notamment via le projet dit Beps. Comment en percevez-vous les conséquences?

«Il est certain que la pression extérieure ne va pas diminuer, tant sur notre métier que sur la place financière luxembourgeoise dans son ensemble. Il est donc extrêmement important, pour une clientèle active à l’international, d’être conforme aux normes et aux attentes réglementaires.

Nous aidons ces acteurs à s’assurer qu’ils bénéficient de toute l’infrastructure nécessaire pour répondre à ce nouvel environnement réglementaire.

Comment est organisée la communication de SGG?

«La forte croissance de notre groupe a entraîné la nécessité d’adapter notre stratégie de communication, avec comme point de départ une refonte de notre site internet. Celui-ci a été pensé pour être plus clair et pour coller davantage à l’image du groupe tel qu’il est devenu. Nous avons ensuite décliné cette nouvelle image à tout le matériel commercial que nous utilisons. Afin que tous les collaborateurs puissent devenir des ambassadeurs de SGG au quotidien, nous avons mené cette démarche d’adaptation de nos messages sur base d’un processus collaboratif et de consultations en interne.

Comment se différencier de la concurrence dans des domaines d’activités tels que les vôtres?

«Notre structure hiérarchique légère permet aux membres de la direction de s’impliquer dans les dossiers, de jouer le rôle de leader et d’entraîner les membres des équipes qui doivent, chacun à leur manière, être aussi des leaders dans leur champ d’activité. C’est un premier élément différenciateur. Nous privilégions aussi une approche de point d’entrée unique pour nos clients, qui peuvent se référer à un interlocuteur senior dédié. Parallèlement, nous allouons des équipes par service ou marché spécifique. Cette architecture nous permet d’offrir une structure de coût intéressante pour nos clients, sachant que le prix, même s’il n’est pas le seul, fait partie des paramètres importants sur le marché.

Quel est le potentiel des réseaux sociaux pour une firme telle SGG?

«On ne peut pas se passer d’une bonne vitrine commerciale telle que celle offerte par ces outils, mais je ne pense pas qu’elle nous apporte directement des clients supplémentaires. Nous considérons du reste les opportunités qui nous sont données de parler au marché comme autant d’occasions de faire rayonner notre expertise. Je pense notamment aux conférences et autres articles.

Quels sont vos prochains chantiers?

«Nous travaillons sur un important projet de mesure tangible de la qualité de nos services via différents indicateurs, en complément de notre argumentaire existant. Un chantier permanent est celui de l’acquisition tactique de sociétés qui complèteraient notre couverture géographique ou notre capacité à livrer certains services. Il s’agit d’une démarche progressive et raisonnée pour assurer une croissance durable au groupe, un emploi pérenne à nos collaborateurs et une sécurité à leur famille.

Quels sont, selon vous, les atouts du Luxembourg, comparé aux localisations que vous avez connues par le passé?

«Sa grande force demeure dans son dynamisme et sa réactivité. On ne s’en rend pas toujours compte sur place, mais le soutien d’un gouvernement qui comprend les problèmes du secteur financier, et plus généralement les besoins des entreprises, est aussi un réel atout, au même titre que la promotion qui est faite de l’industrie financière de manière professionnelle à l’étranger. Si nous travaillons de manière collective au développement de la Place tout en capitalisant sur notre historique, nous pouvons encore espérer de beaux développements à moyen et long termes.

Quels sont les paramètres intrinsèques au pays qui seraient à améliorer?

«Les infrastructures pour accéder au Luxembourg font partie des éléments de réflexion. Je pense notamment à un élargissement des connexions en train à grande vitesse ou un plus grand nombre de vols directs vers des pays supplémentaires. S’assurer que le cadre de vie reste intéressant pour les travailleurs expatriés est aussi primordial.

Comment passe-t-on d’une mission technique à celle de leader d’équipe?

«C’est une somme de plusieurs éléments. Il faut tout d’abord avoir un intérêt naturel pour le développement des personnes et des organisations, ce qui est mon cas. Il faut aussi faire preuve d’ambitions, les partager en interne et parvenir à susciter l’adhésion des équipes. Je conçois mon action comme celle d’un facilitateur, d’un architecte interne dont la mission est de rendre le travail des collaborateurs dont j’ai la charge le plus facile et le plus efficient possible.»

L’esprit client

Arrivé chez SGG en novembre 2013 pour rejoindre son comité de direction en tant que group chief commercial officer, Stéphane Haot (38 ans) connaît bien la place financière luxembourgeoise. Auparavant associé au sein du cabinet d’audit et de conseil KPMG, il garde un attrait certain pour le secteur du real estate et, plus généralement, de l’alternatif. Il avait d’ailleurs expérimenté les subtilités de ce dernier auprès de RBC Dexia Investor Services, où il occupait la fonction de head of alternative investment services. Passionné par son travail, ce Belge originaire de la région liégeoise, où il a décroché un diplôme de HEC, l’est aussi par la lecture concernant les évolutions de notre civilisation et les nouvelles technologies. Chez SGG, Stéphane Haot dirige une équipe d’une trentaine de personnes et supervise le réseau commercial du groupe.