Tableau d'outils et mode d'emploi d'une autre stratégie.

Dans un monde de concurrence exacerbée, les compétences sont des données essentielles pour augmenter la compétitivité des entreprises et celles-ci ont à c'ur d'identifier et de repérer les compétences possédées par les individus.

Le parcours personnel, social et professionnel crée des occasions de développement de savoir, savoir-faire et savoir-être, susceptibles d'être reconnus officiellement. S'il est facile au sortir d'une formation académique de prouver ses connaissances grâce au diplôme obtenu, il devient de plus en plus difficile au cours de sa vie professionnelle de prouver ses compétences. C'est pourquoi les pays occidentaux ont réfléchi à un processus de reconnaissance et de validation des acquis et ont abouti à la création d'outils d'évaluation. On entend par acquis, les effets durables laissés par les apprentissages sur les modalités de connaître (connaissance formalisée technologique et méthodologique), d'être (motivation, personnalité, rythme de développement...) et d'agir. La validation est l'acte attestant la conformité des acquis par rapport aux exigences et servant de garantie de valeur.

Vous trouverez dans le tableau ci-dessous une liste non exhaustive d'outils utilisés dans le monde professionnel afin de déterminer les compétences des individus.

Quel que soit le mode d'évaluation adopté, on n'est jamais certain de la validité de l'évaluation car les influences humaines sont très importantes (sentiments que l'évaluateur ressent vis-à-vis de l'évalué et son aptitude à ne pas les prendre en compte; aptitude de l'évalué à ne pas se laisser influencer par les conditions de l'évaluation').

De plus, une compétence ne vaut rien en elle-même, sa valeur évolue selon le contexte: certains milieux professionnels ont besoin de tel type de compétences qui ne sera d'aucune utilité dans un autre secteur professionnel; le recours à certaines compétences évolue en fonction du poste occupé: un ouvrier ne met pas en oeuvre les mêmes compétences qu'un cadre ou un commercial...

Pour utiliser au mieux les compétences dans une entreprise, il est nécessaire de mettre en place un système de gestion des compétences reposant sur une liste de compétences de l'entreprise.

Il ne peut exister de liste universelle de compétences utilisable dans tous les types d'organisation, dans tous les secteurs d'activité, dans tous les pays ou toutes les cultures? Chaque entreprise doit donc élaborer sa propre liste de compétences en corrélation avec les postes qu'elle possède. Voici quelques-unes des méthodes d'analyse de postes [2]:

- l'observation, accompagnée d'une analyse des documents existants et d'un entretien avec les tenants de ce poste. Cette méthode est relativement simple et facile à faire accepter, toutefois elle est peu applicable à des postes de hauts niveaux et est forcément subjective;

- l'autodescription des activités par les personnes occupant ce poste, sous forme de journal quotidien, liste d'activités? Cette méthode permet de ne pas mobiliser à temps plein la personne chargée de relever les compétences, mais nécessite une seconde phase pour préciser les qualités requises pour chaque activité.

- l'entretien structuré par une liste de question ou non. Cette méthode apparemment simple exige une formation préalable pour savoir mettre à l'aise l'interviewé et obtenir toute l'information nécessaire (description des activités et critères d'importance des tâches). Elle reste toutefois très subjective.

- la méthode des incidents critiques de Flanagan: il s'agit de recueillir des incidents qui sont jugés «critiques» par les personnes interrogées, sous forme d'entretien très structuré où la subjectivité peut être compensée par une analyse rigoureuse des contenus des incidents et une interrogation sur les qualités mises en jeu;

- La grille de Kelly précise les concepts personnels qui déterminent un comportement et la manière dont on perçoit et explique le comportement des autres? Cette méthode permet d'indiquer les qualités requises pour le poste analysé, voire pour chacune des tâches spécifiques de ce poste, mais elle nécessite d'avoir établi préalablement une liste et une description des tâches, des missions et de la fonction.

Ces méthodes ont leurs limites, que des professionnels cherchent à faire reculer en créant de nouvelles méthodes combinant plusieurs concepts d'analyse.

Après avoir analysé les compétences au sein de l'entreprise, il s'agit de bien utiliser les informations recueillies et de faire vivre et évoluer ce potentiel. Voici les points clefs qu'il faut mettre en oeuvre:

- formuler des hypothèses sur l'évolution des compétences requises pour anticiper les besoins futurs de l'entreprise;

- mettre en place des procédures d'actualisation régulière des référentiels (en utilisant différentes sources de définitions de compétences) et les confronter aux hypothèses élaborées;

- élaborer et mettre en oeuvre un plan de formation pour développer les savoirs et capacités, ressources nécessaires à la construction des compétences, pour contribuer au développement du professionnalisme des individus et pour «accroître la capacité à transposer les acquis de formation et les acquis professionnels dans des situations professionnelles nouvelles».

Comme on le voit, gérer les compétences est un processus complexe difficile à manager sans l'aide d'outils de traitement de cette complexité. Il existe sur le marché plus d'une cinquantaine de logiciels de représentation graphique des compétences ou de gestion prévisionnelle des compétences [3]. Pour être utiles et efficaces, ces logiciels doivent permettre de [4]:

- visualiser en temps réel et de mémoriser le capital collectif de ressources (savoir et compétences) de l'entreprise;

- de positionner le profil de compétences de chaque individu dans ce capital collectif et d'identifier leur influence;

- d'effectuer des simulations permettant d'établir des diagnostics (par exemple d'identifier les écarts entre disponibilité et besoins en ressources?) et d'élaborer des pronostics quant à l'évolution des compétences nécessaires;

- de suivre l'évolution du capital de compétences en fonction des mouvements de personnels: départ ou arrivée de personnes, formation'

Les compétences ont une importance stratégique et font véritablement partie du capital de l'entreprise. De ce fait, elles entrent progressivement dans le processus de gestion des ressources humaines où l'on ne se préoccupe plus seulement des individus en tant que réserve de main d'oeuvre, mais aussi en tant que ressource de savoir et d'action. Cependant, l'hyperspécialisation est périmée, il faut des acteurs ouverts, capables d'apprendre, autonomes. La diversité des savoirs évoluant constamment et de plus en plus rapidement, il est nécessaire d'apprendre tout au long de la vie, or les structures de formation manquent et cela induit des coûts énormes que toutes les entreprises ne peuvent pas assumer. L'Europe a décidé de favoriser les échanges réciproques de savoirs. Mais la pratique est encore peu développée: dans notre société où la concurrence est portée aux nues, on favorise surtout l'individualisme. Il faut donc réapprendre les transmissions de savoir et la coopération, non seulement au niveau de la cellule et de l'entreprise, mais aussi à une envergure beaucoup plus grande (région, secteur professionnel'), ce qui suppose des moyens de communication et des moyens techniques plus développés et surtout, à la disposition de tous.

Références bibliographiques :

[1] AUBRET J., GILBERT P. Reconnais-sance et validation des acquis, Puf, 1994, Que sais-je, 2913.

[2] LEVY BOYER, C. La gestion des compétences, Editions d'Organisation, 1999.

[3] CARENTZ, G. Etude comparative des logiciels de gestion des compétences, Centre de Recherche Public Henri Tudor, 1999.

[4] LE BOTERF, G. De la compétence à la navigation professionnelle, Editions d'organisation, 1998.