Le leadership est une compétence qui se travaille. Avec les nouvelles générations, avoir du charisme ne suffit plus. Écouter et être capable d’adapter son discours sont d’autres éléments essentiels.

Les entreprises sont des équipes dans lesquelles chacun a son propre rôle. Entre les spécialistes d’un sujet ou d’un autre, les généralistes transversaux, les responsables d’équipe ou de département, il y a le leader. Ce rôle, s’il n’est pas hiérarchiquement défini, est cependant essentiel. C’est lui qui insuffle l’énergie, mobilise les compétences, et permet à chacun de prendre sa place et de remplir la fonction qui est la sienne au sein de l’organisation.

Dans la plupart des structures, ce rôle est souvent dévolu au chef d’entreprise… Or, le fait est que, si l’on peut trouver des leaders qui ne sont pas des chefs d’entreprise, il existe également des chefs d’entreprise qui n’ont pas – a priori – la dimension charismatique que l’on attend d’un leader. Pour Mario Rastelli, de People Primetime, « si l’on concède au leader la capacité à mobiliser ceux qui l’entourent en leur proposant un grand dessein, une vision qui leur permettra d’exercer leurs responsabilités et d’être des femmes ou des hommes accomplis, on admet aisément que le chef d’entreprise, aujourd’hui, doive intégrer la dimension de leader. » D’où la difficulté, pour certaines personnalités.

En effet, l’évolution de la société, l’affaiblissement de l’autorité hiérarchique parmi les jeunes générations et les nouveaux modes de management font que l’autorité ne se décrète plus. « Le chef a toujours existé, mais son seul pouvoir d’autorité ainsi que les prérogatives liées à sa compétence spécifique ne suffisent plus, dès lors que les conditions de rétention de l’information sur lesquelles elles s’établissaient n’ont plus cours. » Conséquence de cette nouveauté : « Le leader se distingue en ce qu’il veille à nourrir l’engagement de ses troupes, condition préalable à une culture d’excellence, en suggérant un climat de travail épanouissant donnant du sens à l’intervention de chacun. »

À lire ce qu’il doit être, on soupçonne donc le leader d’être fortement compétent en termes sociaux : bon orateur, capable d’échange, de discussion et de conviction. Pour Mario Rastelli, le fait est qu’il développe les aspects interpersonnels : « Cette compétence donne toute sa puissance au charisme quand, au service de l’interlocuteur, elle élève celui-ci dans la perception de sa propre estime. Entrer en relation avec un leader contribue à accroître notre amour propre, installant définitivement la reconnaissance de celui-ci comme tel. »

Ce type de compétence n’est pas forcément spontané… même si là n’est pas la question. Le point important est celui de l’intégrité : c’est elle qui, perçue comme étant sans faille, permet au leader de se différencier du manager ordinaire.

Donc, personne n’est obligé de naître leader, mais il peut le devenir. Les règles de comportement à adopter vont encore évoluer, en parallèle avec l’évolution de la société et des rapports sociaux. Pour M. Rastelli, « le leader de demain se conformera aux découvertes de cybernétique, établissant les lois d’auto-organisation des systèmes ouverts. Celles-ci notent les fonctions d’orientation, exécution et mesure – ou validation – comme conditions au fonctionnement durable d’un système. »

La validation est en fait une manière d’obtenir un retour d’information. Qu’elle soit subjective ou objec­tive, elle permet à l’individu d’apprendre à mieux évaluer la manière dont son comportement est perçu par ses collaborateurs et son environnement… et donc d’adapter son style et ses décisions.