COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Formation continue des cadres

Essentielle pour affronter l’avenir



Paperjam

La force d’une économie ne repose pas seulement sur les investisseurs, mais aussi sur celle du management dans les entreprises. Un management qui, pour se tenir au top, doit pouvoir accéder à une formation continue la plus adaptée.


«Il y a pléthore de formations managéria­les», estime d’emblée Bruno Renders, directeur à l’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment (IFSB), en réponse à la question de savoir quelle formation continue doivent suivre les managers afin d’assurer constamment le meilleur de leurs responsabilités. «Mais il me semble que, après des années où la formation a été plutôt théorique et conceptuelle, il faut revenir à des choses plus pragmatiques, plus proches du terrain. D’autant que nous vivons dans une économie très virtuelle. Par exemple, il est difficile de concevoir, dans une entreprise industrielle, de mettre à la tête des personnes qui ont pour seuls objectifs et connaissances des éléments relatifs au financier. Il faut la connaissance de la réalité du terrain.»

Le concret est la base même de la construction. D’où l’approche très particulière qu’a Bruno Renders de la formation. «Dans ce secteur, nous avons le phénomène parfois inverse. Les gens sont en plein dans la réalité. Mais malheureusement, ils manquent de temps à autre de recul pour pouvoir se poser des questions sur des concepts nouveaux, surtout lorsqu’on parle de construction durable, qui est notre priorité.» Et de constater combien sont nombreux les obstacles à surmonter pour un manager qui est sans cesse lez nez dans le guidon pour faire tourner sa société, appréhender la concurrence, trouver les solutions financières… «On peut comprendre qu’il ait alors des difficultés à prendre du recul. Et pour cela, il faut des relais. C’est ce qui nous motive: accompagner les entreprises et leurs cadres à mettre en place les outils et formations pour prendre ce recul, entre autres pour le management du développement durable et de la responsabilité sociétale des entreprises, en revenant à des fondamentaux pratiques, qui permettent notamment de transposer des concepts innovants pour se tourner vers les bâtiments à énergie positive.» A ses yeux, c’est là un paradigme essentiel qu’il faut soutenir, ce qui justifie la forte présence de l’IFSB à la fois dans le domaine technique et dans le conceptuel.

Les modèles de formation utilisés par l’IFSB sont, eux, on ne peut plus particuliers puisqu’ils ne sont autres que les programmes conçus par l’institut, et qui ont une reconnaissance internationale, étant dispensés dans toute la Grande Région et à Paris. «Notre modèle pédagogique intègre le théorique et le pratique, et c’est ce qui intéresse les clients. Les formations données ici sont bien évidemment adaptées aux spécificités locales et européennes.»

Y a-t-il encore cependant des domaines où il faut aller à l’étranger pour parfaire sa formation? Bruno Renders considère que c’est le cas pour certains domaines pointus. «Nous ne sommes pas une île, on a certes de grands avantages en étant à la confluence de savoirs et de savoir-faire, mais certains pays ont de l’avance et nous devons aller y chercher les expertises, en y envoyant nos formateurs, pour les transplanter ici.»

En fonction des compétences

A la Chambre des Métiers, Christiane Hoffmann, chef de service Formation continue, considère que les types de formation à suivre dépendent d’abord des compétences des cadres. «La formation continue est essentielle, car les métiers évoluent très vite. D’où la nécessité, pour les cadres, de formations en gestion des équipes et motivation du personnel. Donc de management. D’autant que, vu la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et la concurrence, il est très important d’avoir une gestion managériale qui sache fidéliser les collaborateurs.»

Les besoins, eux, «dépendent aussi bien sûr toujours de l’individu». Ainsi, dans l’artisanat, le plan de formation exige de savoir au préalable vers quoi l’entreprise veut s’orienter, quels sont ses objectifs et sa stratégie. Et pour atteindre ces objectifs, il importe d’établir un bilan de com­pétences. «De là, nous voyons quelles formations s’imposent. En ce qui concerne les cadres, il s’agit de leur donner la capacité de leader, en plus des connaissances techniques relatives à leur secteur.» La Chambre des Métiers peut sensibiliser les entreprises, mais ne propose pas, seule, des formations. L’offre est concertée et développée avec les différentes fédérations et autres organismes de formation. Avec, d’un côté, la gestion et l’organisation de l’entreprise et, de l’autre, des formations sectorielles. Il n’y a donc pas de modèles à proprement parler. Et tout est adapté au contexte de l’artisanat.

«On ne peut toutefois pas tout offrir, ne serait-ce que parce que nous avons 5.500 entreprises affiliées et quelque 80 métiers différents, et que cela empêche parfois d’atteindre la masse critique, d’autant qu’il faut des cours bilingues, ajoute Mme Hoffmann. Nous avons dès lors des collaborations avec des instituts et organismes étrangers.»

Quant à développer au Luxembourg ce qui n’est, pour l’instant, disponible qu’en dehors des frontières, la décision est fonction d’un certain seuil de rentabilité: «Nous faisons une analyse et nous importons la formation en la développant sur mesure si nous atteignons le seuil de participants qui permet de faire face au coût.»

Sortir des sentiers battus

Du côté de la place financière, Werner Eckes, directeur de l’Institut de Formation Bancaire, Luxembourg (IFBL) souligne d’emblée que toutes les «grandes maisons» disposent d’une formation pour tous leurs cadres, de manière à assurer une cohésion dans l’approche managériale. «Autrefois, c’était plus le people management. Aujourd’hui, être cadre va beaucoup plus loin que de gérer des équipes. Il faut une vision, suivre les nouveaux trends et comprendre l’impact sociétal. Le cadre doit chercher quelles sont les best practices.» Ainsi, le cadre actuel doit-il toujours être attentif au mode de fonctionnement des autres générations que la sienne, dans la mesure où les collaborateurs plus jeunes peuvent avoir d’autres vues sur l’autorité et n’ont plus la même idée de la fidélité à l’entreprise. «Maintenant, les managers partagent la responsabilité de créer cette fidélité, qui va bien au-delà du pécuniaire, mais concerne autant le bien-être et l’identification avec les valeurs de l’entreprise.» Ainsi, le cadre d’aujourd’hui est-il un manager, un communicateur, un «motivateur», qui ne peut pas rester au niveau de la théorie. «C’est dans ce sens que doit aller sa formation continue, avec une grande attention aux changements sociaux et de mentalité. Et d’attentes du personnel. Pour moi, c’est le plus important. Et ça implique de sortir des sentiers battus.»

Les besoins les plus évidents, selon M. Eckes, sont de comprendre l’environnement économique et social et la responsabilité du cadre à ce niveau, avec les impacts de ses décisions. «C’est une approche de développement durable, à long terme. Surtout qu’on constate que le cadre est de plus en plus amené à prendre des décisions négatives. Là, il faut lui donner des moyens et formations pour échanger avec d’autres et apprendre à se connaître.»
Et de rappeler que la vocation première de l’IFBL n’est pas de dispenser des formations managériales, mais plutôt un rôle d’accompagnement, en identifiant les besoins avec ses membres – qui sont aussi ses clients – et en leur faisant des propositions de ressources internationales de très haut niveau. «Ce n’est pas du standard. Nous avons plus de 200 experts qui travaillent pour nous et qui peuvent aussi nous indiquer des tendances.»

La place financière étant par nature internationale, cet aspect international apporte un fort élément de pluralité, avec des manières différentes de voir les choses, à une plus grande échelle. «Ici, nous avons des groupes bancaires où la formation managériale doit à la fois refléter l’image et la vision du groupe dans le monde entier, tout en les nuançant selon chaque pays. Ces groupes désirent uniformiser la formation pour aussi favoriser la mobilité des managers. C’est un avantage parce que la mobilité permet aux cadres de prendre les meilleures pratiques.»

Enfin, pour ce qui est de développer à Luxembourg des formations internationalement reconnues, là encore, l’IFBL a des particularités. «Nous, c’est plus un travail sur mesure. Lorsque nous découvrons une compétence, au Luxembourg ou à l’étranger, nous essayons de l’amener sur notre plateforme. Aussi via les recommandations de nos experts. C’est notre mission d’observation du marché, qui nous amène à proposer cette compétence.»

Combler les lacunes en formation générale

A la Sacred Heart University (SHU), Alfred Steinherr, interim director, rappelle d’abord le contexte, avec de plus en de gens de formation tertiaire et une structure économique «relativement moderne, fortement marquée par les services. Beaucoup sont très dépendants du savoir-faire humain, et donc demandeurs de personnel qualifié. Ceux qui sont déjà dans leur carrière et sans formation universitaire doivent pouvoir en avoir une et, plus encore, post-universitaire, quelque chose qui remplace l’université. Ceux qui ont le diplôme universitaire doivent pouvoir développer leurs compétences. Surtout que l’on s’est rendu compte que la licence n’est qu’une base. Et que, dans une économie moderne, la flexibilité est le maître mot. Qui exige aussi une formation.»

D’où le MBA proposé par la SHU, créé aux Etats-Unis il y a un siècle de cela, à l’intention de per­sonnes excellemment formées dans leur spécialité, mais à qui il manquait la formation, plus générale, de gestionnaire. Un profil qui cadre parfaitement avec la situation généralement rencontrée au Luxembourg. Formation générale, économie, gestion financière, production, RH, marketing… toutes les matières pour lesquelles un manager doit avoir au moins une base y sont dispensées. «Les spécificités, elles, s’apprennent en entreprise. Et l’entreprise devient de plus en plus exigeante, car ce qui fait son succès, c’est la qualité des gens. C’est notre segment. Nous sommes bien évidemment adaptés aux particularités d’ici dans un contexte global, en apportant une formation relevante pour le travail concret.»

Selon Alfred Steinherr, le besoin le plus évident peut surprendre: «une formation générale meilleure. Il suffit de voir les CV et courriers reçus en entreprise pour s’en convaincre. Cela montre que la formation générale laisse grandement à désirer. Je pense que, parmi ceux qui travaillent déjà au Luxembourg, trop peu cherchent un MBA. En partie parce que, dans le passé, et toujours en particulier ici, il était relativement facile de très bien gagner sa vie même sans formation. Or, maintenant, disposer d’une formation permet d’avoir une meilleure carrière.»

 

Perspectives – Le futur se joue en Asie

«Je partage depuis très longtemps l’avis que le futur se joue en Asie», dit Alfred Steinherr (SHU). C’est pourquoi la Sacred Heart University y organise, chaque année, un voyage d’études, avec la volonté de confronter le contenu du MBA à la réalité du travail de chaque participant, «avec le Luxembourg dans l’Europe et l’Europe dans le monde. Cette immersion, c’est tout à fait autre chose que de voir l’Asie via les médias. Si ces voyages permettaient de nous – je parle de l’Europe et des Etats-Unis – faire perdre notre sentiment de supériorité, ce serait déjà une très bonne chose.»

M. Steinherr évoque, par exemple, l’idée reçue que les produits qui viennent de là-bas sont généralement de mauvaise qualité. Il constate aussi combien la globalisation peut, sous certains aspects, être problématique de ce côté-ci du globe, notamment pour les travailleurs non qualifiés, puisque ce qu’ils peuvent produire ici peut l’être à coût inférieur en Asie. «Des millions de jobs ont ainsi été perdus chez nous, constate-t-il. Mais le risque très concret est que, pour les 20 ans à venir, ce soient les emplois qualifiés qui soient concernés, puisque l’Asie forme beaucoup plus d’ingénieurs et de scientifiques. Donc, elle n’a plus besoin de nous pour développer et produire. Alors, soit nous réussissons, après une bonne formation, à garder une certaine avance, soit nous perdrons aussi ces emplois.» 

 

Formation – Stratégie transversale

Parce que la formation doit aller de pair avec une véritable culture de l’innovation, une asbl a été créée, le Conseil pour le Développement Economique de la Construction, dont Bruno Renders (IFSB) est administrateur et directeur général. Ce CDEC regroupe l’IFSB, Neobuild, Cocert, Youth & Co et un pôle financier. Soit une vision de groupe répartie sur cinq piliers: la formation, l’innovation, la certification, la promotion et les finances. «C’est l’exemple d’une stratégie transversale qui montre que ce que nous faisons n’est pas simplement le fait de l’IFSB, mais repose sur ces piliers interdépendants, explique Bruno Renders. Ce groupe mène une réflexion stratégique pour appréhender les objectifs de 2020 fixés par l’Union européenne. La formation ne peut tout résoudre, mais on ne résoudra rien sans elle. Ça, ça fait partie des missions de l’IFSB, avec la construction durable pour leitmotiv.»