Monsieur Cavalli, vous êtes arrivé chez Editus en janvier 2009. L’entreprise était très différente d’aujourd’hui. Quels ont été vos défis ?

« J’ai été embauché pour créer la direction des ressources humaines. Avec 120 collaborateurs, cela commençait à devenir indispensable. J’ai donc eu à identifier les attentes, à mettre en place un certain nombre d’outils RH, mais surtout à contribuer à la définition et à la mise en œuvre de la transformation de notre métier.

Quels ont été les axes de ces changements ?

« Depuis 2009, Editus s’est engagé dans une transformation radicale pour pouvoir répondre à l’évolution de son marché, aux attentes des clients et au comportement des utilisateurs. On constate, par exemple, que nos annuaires restent incontournables, mais notre champ d’action s’étend à de nouveaux supports, notamment l’Internet fixe et mobile. C’est d’ailleurs ce que notre logo et slogan entendent dire, ‘Editus Hei & Lo’, ici et maintenant. Il nous a donc fallu faire un changement radical, de la culture du papier à celle du digital. Les clients ne fonctionnent plus de la même façon, parce que les utilisateurs ont changé.

Est-ce que ce basculement a été effectué de manière radicale ou plutôt continue ?

« Nous n’avons pas voulu limiter nos projets à du cours terme. En 2009, nous avons proposé, avec l’accord de nos actionnaires, un projet d’entreprise sur cinq ans. Ce n’était pas un pari. Nous nous sommes dit que la perspective d’un futur commun, à construire ensemble, serait plus motivante que la crainte du changement. Il nous a fallu expliquer et rassurer l’ensemble du personnel.
C’est bien beau sur le papier. Concrètement, comment avez-vous travaillé ? « Nous avons formalisé, structuré et partagé ce projet stratégique avec l’ensemble du personnel. Pour cela, nous nous sommes appuyés de manière classique sur nos supports de communication interne, mais également sur des groupes de travail et des réunions régulières. Nous avons fixé un objectif d’entreprise, celui d’être le partenaire de référence pour nos clients. Mais de manière plus précise, nous nous sommes donné trois valeurs.

Quelles sont-elles ?

« Les mots clés sont fun (développer un environnement de travail attractif et convivial), team spirit (favoriser les synergies transverses et collaboratives) et target (mobilisation de l’ensemble du personnel vers la réussite).

Le plaisir vient en premier ?

« Oui, parce que nous partons du principe que s’il y a du plaisir et du travail d’équipe, les objectifs seront atteints. C’est une réaction en cascade.

Comment s’est faite la mise en application opérationnelle de cette stratégie ?

« On a identifié sept axes de développement qui touchaient tous les aspects de l’entreprise. À savoir : la base de données, les systèmes d’information, les supports de diffusion, l’offre média, les relations commerciales, l’image auprès de nos clients et du public, la collaboration. Ce sont les piliers de l’entreprise. Chaque année, nous avons défini deux à quatre projets par pilier qui étaient animés par un chef de projet appuyé sur une équipe ‘ multicompétente ’, avec un cadre méthodologique de gestion de projet. Les chefs de projets se réunissaient toutes les six semaines pour un partage et un échange d’expérience. Enfin, tous les trois mois, le personnel était informé de l’avancement des projets.

Avez-vous connu des achoppements ? Des réticences ?

« Non, parce que nous avons mis en place des outils incitatifs. D’abord, un ambitieux plan de formation qui permet à chaque collaborateur de maintenir et développer ses compétences. Pour vous donner une idée, sachez que l’on propose en moyenne 80 heures de formation par an, essentiellement en interne (70 %). Nous avons formé des formateurs parce qu’une grande partie de notre know how est détenu par le personnel. Autre incitatif : un bonus sur objectif a été fixé pour chaque collaborateur. Enfin, on a mis en place un challenge qui permet de gagner jusqu’à huit jours de congé. Sans parler des moments forts de team building.

Vous n’êtes pas au bout des cinq ans programmés pour les changements stratégiques, mais vous pouvez déjà tirer un bilan ?

« J’ai déjà connu, dans d’autres entreprises, des changements d’envergure. Je dois dire que ça se passe très bien ici. Nous avons été vite parce qu’on a eu la confiance de l’ensemble du personnel. Le déménagement en 2011 dans ce nouveau bâtiment a été un coup de pouce formidable, parce qu’il a concrétisé physiquement le changement. Quand on sait que la moyenne d’âge du personnel est de 32,5 ans et que l’ancienneté moyenne est de six ans, on voit que cela fonctionne… La participation aux événements est un bon indicateur, mais aussi le faible taux d’absentéisme… Nos collaborateurs se plaisent et sont motivés.

Quels sont les défis qu’il vous reste à relever ?

« Nos défis pour l’avenir sont de pérenniser ce qui a été fait. La culture du changement est désormais inscrite dans nos gènes. Outre maintenir la motivation, renforcer la professionnalisation et la promotion interne et fidéliser nos talents, nous devons encore travailler sur l’intégration de compétences nécessaires à l’entreprise.

En d’autres termes, vous recrutez ?

« En effet. Nous recrutons dans la plupart de nos métiers : des commerciaux, des personnes dans le marketing opérationnel et sur les métiers de l’informatique. On cherche forcément des gens à l’esprit ouvert qui vont accompagner les évolutions de l’entreprise et y gravir des échelons.

En octobre dernier, l’Entreprise des P&T est montée à hauteur de 89,93 % dans votre actionnariat. Est-ce que cela a changé quelque chose pour vous ?

« Tout de suite, en octobre, M. Strasser, le directeur général de l’Entreprise des P&T, est venu à la rencontre du personnel d’Editus et a répondu à ses questions. Les synergies sont désormais renforcées. Je communique régulièrement avec mon homologue aux P&T. Par exemple, nous occupons un bâtiment qui appartient à la Poste. Toute l’informatique est passée sur du clouding en relation avec l’eBRC qui nous chauffe par la récupération de chaleur, chez eux…

Le métier de DRH a sensiblement évolué au cours des dernières années. Quelle est votre perception de votre fonction ?

« Pour moi, le DRH c’est un homme ou une femme de conviction. Qui aime son entreprise et qui contribue par ses messages et ses actions à mobiliser le personnel à la réussite de celle-ci. C’est un communicant qui doit faire preuve de cohérence et de pertinence. Je crois au bon sens et à l’intelligence de mes interlocuteurs, mais il faut être capable d’expliquer, répéter, concilier, parfois patienter, avec toujours à l’esprit la recherche de convergence vers un but commun. Il faut donner de la perspective car l’absence de perspective est source de désenchantement. »