Madame Godin, vous êtes responsable Marque, Communication & Qualité chez BGL BNP Paribas. Le mélange est assez original… D’où vient ce choix ? Et à quelles missions cela correspond-il ?
« La structure MCQ est en fait reprise de notre maison mère. Cela nous donne plusieurs missions, dont celle, par exemple, de veiller au respect de notre identité visuelle, du logo, et de la déclinaison générale de notre image de marque, en lien avec notre implantation locale. Au Luxembourg, BGL est par exemple écrit en plus gros que BNP Paribas. Nous sommes des acteurs locaux. Cette manière de procéder n’est pas en soi originale pour une grande entreprise.
Dans le ‘C’, nous mettons la gestion des relations presse, la communication interne, la communication externe, l’animation de nos sites web et des pages Facebook de l’entreprise, tout ce qui relève du sponsoring et de l’événementiel. Nous avons, par exemple, constitué un pôle d’interlocuteurs pour la presse, qui ne s’occupe pas uniquement de la banque, mais également des différentes entités du groupe au Luxembourg.
Nous sponsorisons de nombreux événements, dans lesquels nous nous impliquons, en tennis ou en football, ou encore dans le domaine culturel, avec la Philharmonie. Ce sont aussi autant d’occasions pour inviter nos clients.
Pour la communication interne, nous avons nos supports classiques, pour une communication transversale et instantanée, grâce à un Intranet performant.
Le service sert en fait de structure de coordination entre les différentes entités au Luxembourg. Nous centralisons les besoins des différents métiers pour éviter les doublons ou les pratiques contre-productives. La centralisation de la publicité et du sponsoring n’a pas posé problème. Les démarches existaient certes dans les différentes business lines, mais toutes ont également constaté que le rattachement à un seul interlocuteur, à un seul endroit, fonctionne bien.
Et pour ce qui relève de la « Qualité » ?
« Cette partie peut être vue comme une originalité. En fait, pour être précis, il s’agit de la qualité et de l’innovation. Auparavant, cette activité était rattachée à la direction générale et au retail. Ce changement permet de mieux comprendre, analyser et travailler aux questions des clients. Lorsqu’il y a des demandes de renseignements, ou des réclamations, il est nécessaire de répondre vite. Nous prenons en charge les contacts internes pour rassembler les éléments de réponse, mais également pour nous occuper de la rédaction et de la transmission de réponses. Les départements, compétents dans leur domaine, peuvent quelquefois avoir des difficultés à formuler leurs réponses, à trouver le bon ton.
Cela se fait en plus des traditionnelles enquêtes de satisfaction auprès de nos clients. En interne, nous avons également des initiatives, nous permettant de mieux nous connaître et de nous améliorer. Le front office évalue le back office, et inversement. Nous avons aussi des concours pour désigner les meilleures agences de notre réseau. Tout ceci n’a qu’un but : améliorer le service au client.
L’innovation permet de récompenser en interne les projets ou processus nouveaux, sur tout ce qui touche au fonctionnement de l’entreprise, qu’il s’agisse de RSE, de circulation de l’information ou de gestion des installations. L’innovation n’est pas gratuite en soi, mais elle vise encore et toujours à améliorer la qualité du service client.
En centralisant l’entrée des remarques des clients, nous pouvons nous permettre également de mieux leur répondre, en ce sens qu’ils peuvent avoir des ‘casquettes’ multiples… Une fois en tant que chef d’entreprise, ensuite en tant que client de la banque privée, ou d’investisseur en ligne.
Comment le groupe s’est-il organisé pour bien se coordonner ?
« Dans chaque métier et entité, il y a au moins un communicant interne, à temps plein ou partiel. Il sert de relais pour tous les aspects de la communication. Et bien entendu pour la communication interne, son rôle est essentiel.
Nous organisons régulièrement des rencontres entre toutes les personnes concernées. Cela permet de faire remonter les informations, et d’avoir des contacts concrets, qui sont toujours plus constructifs que de simples échanges par courrier électronique.
Il y a différents métiers qui ont une autonomie plus grande, notamment tous ceux qui touchent aux échanges B2B. Par exemple, dans la partie Security Services, la communication de ce métier particulier, peu visible en termes médiatiques, se fait à partir de Paris… Pour la partie Personal Investors, nous avons des échanges sur les plans médias, mais l’entité a gardé une autonomie plus grande que d’autres, ce qui correspondait également à une tradition, un marché et une méthode de travail. Pour la partie Real Estate, les différents aspects techniques sont organisés avec l’étranger, nous nous focalisons pour notre part sur la gestion du territoire luxembourgeois.
Pour la communication interne, nous avons centralisé des moyens pour répondre à une demande de partage d’informations. Ce qui nous permet par ailleurs d’éviter les mauvaises surprises, comme l’organisation de deux événements internes ou externes différents le même jour.
La marque BGL BNP Paribas n’a-t-elle pas été un peu chahutée par la crise financière ?
« Notre branding est basé sur une marque forte. BNP Paribas est aujourd’hui dans les 10 marques les plus reconnues du monde financier. Nous avons également une identité visuelle forte, avec notre logo en forme de courbe d’envol représentée par des étoiles et se terminant en oiseau. C’est une référence à l’Union européenne et la liberté. Notre slogan également, ‘la banque d’un monde qui change’, permet de coller à la réalité d’aujourd’hui. Cela ne veut pas dire que rien n’est compliqué et que tout va s’installer facilement, mais cela montre que nous soutenons nos clients dans un contexte délicat. Les ADN de BGL et de BNP Paribas se sont bien retrouvés, en étant compatibles sur les points essentiels, dans une marque forte.
Nous mesurons la notoriété de l’entreprise une fois par an. Les résultats de BGL BNP Paribas sont très bons, aussi bien auprès des particuliers que des entreprises. Cela veut dire que nous n’avons pas si mal réussi à communiquer autour de notre nouvelle identité. Nous avons gardé une proximité avec nos interlocuteurs, et la banque en est ressortie plus forte, adossée à notre maison mère, une des banques les mieux notées au monde.
Les gens font une grande différence entre ‘leur’ banque et ‘les’ banques. Il y a une décorrélation entre l’image générale du secteur financier et celle que l’on se fait de son propre établissement. On retrouve le même phénomène dans de nombreux pays.
En 2009, il y avait clairement un problème de confiance. On en revient. Nous avons investi dans l’écoute, la proximité, la présence dans l’économie réelle. Certes, je pense que la confiance ne reviendra plus comme auparavant… et d’une certaine manière, je crois que c’est plutôt positif. Il faut avoir l’esprit critique. C’est d’ailleurs un défi intéressant pour les établissements bancaires.
Comment travaillez-vous sur la relation avec votre client ? Se construit-elle facilement ?
« Nous menons différentes actions de front. Nous avons par exemple l’ambition que chaque client ait son propre gestionnaire… Si c’est un jeune, nous essaierons que le gestionnaire ait un âge similaire… et que quelque part ils vieillissent ensemble… On comprend mieux sa propre génération. Pour faire une proposition adaptée aux besoins du client, il faut bien le connaître. Certains clients ne font que recevoir leur salaire sur leur compte, mais même dans ce cas il est possible de faire des choses en plus, ou au moins de les contacter et les conseiller. Le bon conseil est donné en connaissant la personne, sur la manière de comprendre son projet de vie, et de discuter avec lui, même si c’est pour se rendre compte que les délais et les moments ne sont pas forcément opportuns…
Donner du conseil, ce n’est pas forcément dire au client ce qu’il veut entendre, mais être quelqu’un qui s’intéresse à son interlocuteur… Ceci reste le meilleur moyen de faciliter la relation client.
Il y a des cibles intéressantes, mais difficiles à toucher, comme les frontaliers…
« Ce sont effectivement des cibles particulièrement intéressantes pour nous. Nous sommes capables de leur offrir des services complémentaires. Nous avions d’ailleurs réalisé une campagne, il y a quelque temps, qui expliquait aux frontaliers que ‘leur argent aussi gagnerait mieux sa vie au Luxembourg’. Nous avons aussi organisé des conférences sur les allocations familiales ou les retraites. Il y a eu beaucoup de participation.
Une autre campagne s’est faite autour du site Comme1lundi.lu. Il s’agit plus d’un clin d’œil, en montrant que l’on comprend leurs petits tracas du quotidien…
Le web fait partie intégrante de la communication de l’entreprise au Luxembourg. Pour les jeunes frontaliers, c’est le média évident. Nous essayons de construire une plate-forme pour les toucher. Il y a d’autres relais d’informations, comme la presse gratuite. Nous nous intéressons également aux radios locales de l’autre côté de la frontière. »
Parcours - Mise à jour permanente
Âgée de 52 ans, Dominique Godin est née au Luxembourg, avant de poursuivre ses études à Strasbourg. « J’ai en fait un doctorat en immunologie… » Le début de carrière se déroule aux États-Unis dans une entreprise du secteur des biotechnologies. C’est là qu’elle prend en charge des responsabilités dans le domaine du marketing et de la communication. « Plus tard, je suis revenue en Europe, à Bruxelles, et j’ai participé à l’ouverture de la filiale européenne. Au total, je suis restée dans ce secteur pendant environ 10 ans. J’ai ensuite rejoint une agence de communication spécialisée dans le domaine de la communication pharmaceutique, à nouveau pour une dizaine d’années. » Le retour au Luxembourg se fait par le biais d’une agence de communication… dont BGL était cliente. « Il y a sept ans, j’ai intégré la banque en tant que responsable de la communication. Je ne regrette pas le changement, j’adore mon métier actuel, mais il est clair que la dimension des enjeux dans le secteur de la santé est très différente de ceux du monde bancaire. »