Les conflits, qu’ils soient larvés ou ouverts, font partie de la vie quotidienne des entreprises. Pour les managers, l’enjeu est de réussir à les gérer, pour augmenter l’efficacité du travail et la qualité des résultats obtenus.
Les sources de tension sont plus que variées. Christine Faucheur, associée chez People Primetime, en liste de nombreuses: «On peut entrer en conflit avec un collègue pour toute une série de raisons. Il y a les raisons classiques, comme les problèmes de communication ou le manque de reconnaissance du travail effectué. Mais il peut y en avoir d’autres: des objectifs trop flous, une inadéquation culturelle entre l’employé et l’entreprise, sans oublier le simple manque de motivation intrinsèque, ou un déséquilibre entre les profils dans une équipe et ses besoins réels. La liste reste ouverte!»
Il faut cependant bien distinguer entre des conflits «constructifs» et des conflits «destructeurs». «Un même conflit peut être soit aidant soit limitant suivant le contexte, confirme Mme Faucheur. Prenons l’exemple d’une équipe d’architectes qui concourt pour un appel d’offres: elle doit se mettre en conflit interpersonnel pour stimuler la créativité. Une fois le concours gagné, les membres doivent être soudés pour réaliser et avancer ensemble.»
De nombreux prestataires proposent, dans des formations, des outils de «profilage psychologique pour managers», en leur promettant d’améliorer leur capacité de gestion des conflits. Ici aussi, Christine Faucheur explique combien il convient d’être prudent avec ces méthodes. «Ce qu’il est important de voir dans tout outil, c’est l’objectif pour lequel il a été créé! Il peut être efficace dans un contexte donné et non efficace dans un autre. Généralement, son efficacité et son utilisation dépendent de la compétence de l’utilisateur. Donc, tout est question de savoir comment il est employé. De plus, il ne faut pas oublier que nombre de ces méthodes n’ont pas été pensées pour être utilisées à grande échelle. Nous sommes dans une époque ‘fast and easy’: la suspicion et la survente sont le reflet pathologique de la crise de notre système de valeur actuel. Il n’y a pas de raison que les outils de gestion des conflits échappent à cette règle…»
Les entreprises et les managers, dans leur manière de gérer les conflits, doivent être attentifs à la sincérité de leur approche. Aux yeux de Mme Faucheur, il y a deux sortes de sociétés: celles dont les dirigeants ont accordé du pouvoir et les moyens nécessaires au département des ressources humaines, lequel devient alors un partenaire à part entière de la direction. «Et dans ce cas-là, il est très difficile de faire de la survente d’outils», note-t-elle. Et puis il y a celles dont les dirigeants confondent RH et administration du personnel. «Dans celles-ci, le manque de compétence et de capacité d’agir les fait tomber dans des pièges désolants, mais classiques: outils survendus, très souvent mal utilisés, par des personnes qui ont comme objectif la rentabilisation et non pas le développement humain de l’entreprise cliente.»
La conclusion de Mme Faucheur est sans appel: «Les outils en eux-mêmes n’amènent rien. Il faut un processus, un objectif et des gens compétents… et surtout ce ne sont pas des kleenex à utilisation unique! Il faut du suivi et de l’intégration pour un maniement efficace. Ce sont des conditions incontournables!» Tout cela, bien évidemment, ne se fait pas sans une certaine dose de bonne volonté, de transparence et une relation de confiance absolue entre l’entreprise et le prestataire de services.