On parle beaucoup de la complexité. Les organisations en ont-elles pris conscience?
«Je répondrai à la question par une citation de Churchman, qui écrivait en 1968 dans l’introduction de son ouvrage L’approche systémique: ‘They don’t know what they are doing simply because they have no adequate basis to judge the effects of their decisions.’ Les décideurs ont appris si peu sur les systèmes complexes durant les 45 dernières années… Le monde est devenu plus petit alors que les voyages, les communications et internet se sont combinés pour connecter les gens et les communautés comme jamais. En même temps que l’économie, nos organisations ont continué à croître en taille et en complexité. Les vieilles structures linéaires, simples, ne sont pas à la hauteur des défis du monde actuel.
Dans une approche cartésienne, on «divise» les problèmes insolubles en plus petits problèmes, solubles. Une réponse classique?
«Oui. Au début du 20e siècle, on tentait de décomposer la complexité en parties ‘appréhendables’, pour les traiter de façon individuelle: c’est l’approche analytique. Une situation complexe est décrite en composants unitaires. Chacun est isolé des autres. L’hypothèse sous-jacente est que toutes les parties sont indépendantes les unes des autres. Mais si cette pensée s’applique bien à des objets inanimés, elle échoue face à des systèmes dynamiques, qui englobent généralement des systèmes vivants, ou des systèmes pour lesquels les êtres humains jouent un rôle. Et malheureusement ce sont ceux qui ont le plus d’influence sur nos vies.
Quelles différences entre une approche systémique et une approche analytique?
«La première adopte une perspective intégrée sur l’ensemble de l’entreprise. Avant de synthétiser, il faut analyser. Il faut commencer par isoler un système, de manière conceptuelle, pour comprendre les fonctions de chaque lien ou de chaque composant. Après, il faut étudier les interactions entre ces différents composants pour comprendre comment le système fonctionne dans son ensemble. La compréhension de ces interactions nécessite l’intégration des composants dans quelque chose de plus grand et de plus performant que ce que les composants représentent individuellement.
Est-ce transférable aux entreprises?
«Oui. Nos organisations, qu’elles soient commerciales, PME ou grands comptes, sans but lucratif ou gouvernementales, vivent et meurent comme des systèmes formant un tout, et non comme des ensembles de processus indépendants. Et ces systèmes existent, fonctionnent et interagissent avec un environnement externe, qui inclut d’autres systèmes et facteurs naturels qui peuvent être hautement variables et imprévisibles.»
paperJam Business Club
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