ENTREPRISES & STRATÉGIES — Technologies

ICT & Innovation

Des démarches au long cours



Photo: Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor) (Photo: Olivier Minaire)

Photo: Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor) (Photo: Olivier Minaire)

Les statistiques sont impitoyables: on estime que 80% des projets Customer Relationship Management se soldent par un échec. Pourquoi donc?

Une des erreurs les plus communément commises est celle de prendre le projet CRM (Customer Relationship Management) pour un projet strictement informatique. Il est clair qu’aujourd’hui, la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration de la relation client passera, nécessairement, par l’adoption et le déploiement d’outils informatiques. Mais cela doit se passer en fin de cycle.
L’IT est l’outil. Il peut être plus ou moins performant, son déploiement doit être géré de manière efficace, sa personnalisation pensée et organisée. Il faut surtout que de nombreuses réflexions préalables aient été menées. Comme tant de fois, les questions s’enchaînent les unes aux autres… Et les premières réponses ne font qu’appeler d’autres questions…
Lesdites réponses arrivent tard dans le processus. Quelle est la stratégie de l’entreprise? Qui sont les clients? Que veulent-ils? Gérer la relation client, cela veut-il dire vendre davantage aux nouveaux clients, améliorer le taux de transformation des prospects, ou bien travailler la fidélisation des clients existants? Comment peut-on améliorer le service? Faut-il doubler le CRM d’un outil de workflow?

Ensuite, quelles sont les données nécessaires pour mener ma stratégie à bien? Qui détient ces données? Ces données sont-elles disponibles sous forme informatique? Sont-elles structurées? Comment ses données vont-elles être entretenues et conservées à jour? Sait-on quel est le cycle de vie du client? Où peut-on améliorer son accompagnement? A-t-on fait ce qu’il faut pour respecter la législation sur les données personnelles? Le service après-vente est-il également concerné par la question du CRM? A-t-il des besoins spécifiques?

Encore une nouvelle série de questions: quelle est l’organisation de mon entreprise? Les processus existants sont-ils compatibles avec ce que je veux faire? Les équipes sont-elles correctement constituées? Les rôles bien définis? Les moyens techniques disponibles? Les personnes sont-elles formées au rôle qu’on leur demande de tenir? Sont-elles informées du projet, et de ce qu’il va amener? Est-ce qu’elles vont y adhérer ou le repousser?
Rapprochons-nous de l’IT… Mon système d’information peut-il supporter la charge supplémentaire que je vais lui demander? Ai-je mis en place les logiciels spécialisés et les infrastructures technologiques nécessaires? Quels sont les investissements? Quelles sont les dépenses induites? Dois-je mettre un entrepôt de données en place? Va-t-il falloir former les équipes? Comment? Faut-il mettre une hotline en place pour gérer les questions?

Un projet CRM ne doit pas commencer par l’IT. Il doit se terminer avec l’IT. La réflexion doit être stratégique avant d’être informatique. Un projet CRM doit associer les dirigeants d’entreprise et tous les cadres importants de l’entreprise: c’est par définition un projet fortement transversal, impactant toutes les couches et tous les secteurs de la structure… qui sera concrétisé par des outils informatiques, sur base d’une réflexion stratégique.
De quoi, dans ces conditions, se donner toutes les chances pour faire mentir les statistiques.