Plutôt considéré comme discret, le Groupe Edmond de Rothschild, présent au Luxembourg à travers la Banque Privée Edmond de Rothschild Europe, communique beaucoup ces derniers jours. Au cœur de cette campagne, la présentation du nouveau plan stratégique 2013-2016 du groupe. Qui est pour le moins ambitieux.

« Aujourd’hui, notre groupe compte 3.000 collaborateurs à travers le monde, dont 832 rien qu’au Luxembourg. Nous avons 125 milliards d’actifs sous gestion, 50 à travers notre métier de gestionnaire d’actifs, 75 à travers l’activité de banque privée », explique Christophe de Backer, CEO du groupe, présent à Luxembourg ce vendredi matin.

Mais d’ici quatre ans, notre groupe devrait compter 158 milliards d’actifs sous gestion. La volonté est d’améliorer le coefficient en exploitation de 14 points, en l’amenant à 66 % et, enfin, d’améliorer le rendement, actuellement de 5 %, à 11 %. » 

Notons que l’entité luxembourgeoise d’Edmond de Rothschild gère à elle seule 47,8 milliards d’actifs.

Une logique de groupe

Ces ambitions, clairement et pour la première fois publiquement affichées, Edmond de Rothschild entend les atteindre par le développement d’une logique de groupe. Alors qu’elles étaient jusqu’à présent fortement autonomes, les trois principales branches du groupe, à Genève, Paris et Luxembourg, vont désormais développer plus de synergies. « Si nous avons longtemps bien vécu en étant cachés, nous voulons désormais devenir un acteur bien visible de la gestion d’actifs à l’échelle internationale », poursuit Christophe de Backer. Cela en s’appuyant notamment sur les forces et les expertises que la banque a pu développer ci et là.

« L’activité d’administration de fonds, à côté de la banque privée et de la gestion d’actifs, a permis à notre branche luxembourgeoise de se développer de manière exceptionnelle ces dernières années », confirme Marc Ambroisien, CEO de la Banque Privée Edmond de Rothschild Europe, en poste depuis début novembre. L’idée soutenue par le plan stratégique est de pouvoir mieux prendre appui sur les développements et les compétences des différents pôles pour déployer l’activité. Les compétences luxembourgeoises doivent par exemple permettre aux autres entités du groupe de pouvoir proposer une offre différenciante auprès de leurs clients. »

Dans ce contexte, la branche luxembourgeoise se positionnerait comme le pôle d’excellence du groupe en matière d’administration des fonds. « À ce niveau, les équipes techniques resteraient au Luxembourg et pourraient servir toutes les branches du groupe. Cette expertise n’a pas besoin d’être dupliquée ailleurs », explique Marc Ambroisien.

Un comité exécutif central

Au cœur du plan stratégique, aussi, des économies d’échelle, une politique RH commune visant à attirer de nouveaux talents et à promouvoir la mobilité au sein du groupe, la mise en place de plateformes communes. « Les activités de banque privée et de gestion d’actifs continueront à s’exercer localement, ajoute Christophe De Backer. Parce qu’il existe dans le chef de nos clients une multitude de raisons, monétaires, politiques, économiques, de déposer leur argent ici ou là. La volonté de cacher son argent pour des raisons fiscales ne fait toutefois plus partie de ces raisons. Mais notre déploiement, désormais, sera soutenu par une logique de groupe, notamment au niveau du développement de nouveaux marchés, au sein des pays émergents. »

Pour cela, un comité exécutif a été créé à l'échelon du groupe, rassemblant les dirigeants des principales branches sur le plan géographique ainsi que les responsables de la gestion d’actifs au niveau du groupe, des différentes fonctions centrales et de support. « L’enjeu est, à travers ce comité, d’avoir un développement coordonné, de pouvoir mieux travailler en groupe, afin d’éviter des doublons au niveau des initiatives entreprises sans pour autant amoindrir la capacité de chaque entreprise à prendre des initiatives », explique Marc Ambroisien.