L’informatique est aujourd’hui bien installée dans les entreprises. La comptabilité, les approvisionnements, les ressources humaines… Toutes les grandes fonctions ont leur propre système d’information, générant des volumes de données importants. Le problème peut être celui du sens: comment dépasser une gestion mécanique? Autrement dit, comment transformer ces données en un outil pour les managers, en plus de leur fonction opérationnelle?

Le risque est en effet de s’étouffer sous la montagne d’informations. Pour Baudouin Vaes, business unit manager Luxembourg de SAS Institute, «chaque équipe de direction doit en effet sélectionner les ‘bons indicateurs’ de performance. Ils vont permettre d’une part, de vérifier l’état des résultats, le ‘réalisé’, et d’autre part, l’exécution des plans stratégiques et de changement. Par exemple, un responsable des ventes ne pourra pas se limiter à l’analyse des ventes ‘réalisées’ depuis le début de l’année, mais devra aussi suivre de près tout ce qui va influencer positivement les résultats futurs de son équipe: le nombre de visites ou d’offres, le taux de satisfaction des clients, le nombre de plaintes, ou encore mener un benchmark par rapport à la concurrence…»

Pour chaque manager, il faut donc mener une réflexion sur ce qui doit être mesuré, décider comment, décider pourquoi. Des techniques et méthodologies existent à cet effet.

La question induite est de savoir si les entreprises sont mûres pour étendre, encore, l’influence et l’usage du système d’information. Pour Baudouin Vaes, «les entreprises investissent de plus en plus dans des systèmes de reporting et d’analyse rapides et fiables, qui permettent d’être averti au plus vite de soucis éventuels… de manière à rectifier le tir tant qu’il est encore temps!» Et de citer comme exemple la vague d’acquisition, par bon nombre d’entreprises confrontées à la crise financière, de systèmes intégrés plutôt que de tableurs, installés sur les ordinateurs individuels des collaborateurs. «Certaines équipes de direction se retrouvaient incapables de prendre des décisions, par manque d’informations de qualité au niveau le plus agrégé, ou par manque de capacité à découvrir les raisons de la mauvaise tenue d’un certain indicateur. Cela parce que le chiffre final était le résultat d’une suite d’interventions manuelles dans des feuilles de calcul, et le tout se retrouvait sans transparence ni traçabilité.»

Ceci posé, comme à chaque fois, les projets informatiques recèlent des dangers inhérents à leur nature. M. Vaes les relativise, en fonction du degré de maturité de l’entreprise et de la qualité des données et systèmes en place. «Rome ne s’est pas faite en un jour. Le problème vient plus du fait que les équipes de direction n’ont souvent pas le temps d’attendre. Il faut donc mettre en place des systèmes qui permettent non seulement une mise en place rapide mais aussi une ‘industrialisation’ robuste du système, par l’automatisation des flux de données, des moteurs de calcul et de création de rapport. Le défi est d’allier la flexibilité au niveau du métier et la robustesse au niveau de l’informatique.»