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Vers une entreprise inclusive

De la non-discrimination à la diversité



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Petra de Bruxelles (photo), Nancy Thomas, Christophe Knebeler et Karine Rollot donnent leur vision de la diversité en entreprise. (Photo: Maison Moderne)

La dernière décennie a vu l’émergence de véritables politiques de la diversité, aiguillonnées par la Charte de la diversité Lëtzebuerg. Chaque organisation doit trouver un concept correspondant à ses valeurs et à sa stratégie.

Non-discrimination, égalité des chances, égalité de traitement, politique de la diversité... Autant de noms qui témoignent de l’évolution de la perception de la différence en entreprise depuis deux décennies. Les responsables RH sont passés de l’obligation de gommer toute discrimination – gravée dans la loi du 28 novembre 2006 au Luxembourg – à une réflexion plus profonde et surtout plus constructive sur la meilleure façon de gérer au quotidien la diversité du personnel.

Exit les mesures ponctuelles, place à une action coordonnée: une politique de la diversité.

C’est en 2004 que le phénomène des Chartes de la diversité est né en Europe, dans le souci d’apporter une visibilité à des initiatives déjà existantes en entreprise. «Il y en a une quinzaine aujourd’hui au niveau européen», témoigne Nancy Thomas, directrice d’IMS Luxembourg, qui a lancé la Charte de la diversité Lëtzebuerg en 2012, aujourd’hui parrainée par la ministre de la Famille et de l’Intégration, Corinne Cahen.

Il a fallu un an à un groupe de travail réunissant une dizaine de professionnels des RH issus du public comme du privé pour définir ses six articles. Elle engage ses signataires à mener une politique de la diversité et à sensibiliser leurs salariés comme leurs partenaires aux enjeux d’une diversité réussie. Les entreprises qui signent la Charte doivent intégrer la politique de la diversité dans leur stratégie. IMS impose d’ailleurs que ce soient les plus hauts dirigeants qui apposent leur signature afin de prouver leur implication.

La Charte compte aujourd’hui 170 signataires qui représentent 15% de la masse salariale du pays – un record européen. «Cela s’explique par le contexte luxembourgeois multiculturel et ouvert sur l’Europe», avance Christophe Knebeler, secrétaire général du LCGB et responsable de la politique sociale. «Certains considèrent que le fait d’avoir 32 nationalités est un gage de diversité, or c’est davantage un reflet du pays que le résultat d’un travail de fond», confirme Nancy Thomas.

Et la diversité va bien plus loin qu’une variété de nationalités. La loi de 2006 énumère cinq facteurs de discrimination condamnables: la religion, le handicap, l’âge, l’orientation sexuelle et l’ethnie. «Il y en a 20 en France», glisse Nancy Thomas. Les entreprises ont tendance à se positionner en priorité sur l’égalité des chances entre hommes et femmes alors que la ministre de tutelle, Lydia Mutsch, a lancé une stratégie en 2014 visant à confier à des femmes 40% des postes de direction dans les entreprises à participation étatique. 95,3% des entreprises signataires de la Charte de la diversité se sont attelées à l’égalité homme/femme dans leur politique de la diversité, selon le baromètre mené par la Charte de la diversité Lëtzebuerg en 2014 en partenariat avec le Ceps/Instead (aujourd’hui le Liser). 

Une personne qui se sent mieux sera plus productive, plus performante.

Nancy Thomas, directrice de l’IMS Luxembourg

Mais si la volonté est là, c’est tout un environnement qui doit changer pour favoriser la propulsion des dirigeantes de demain. En particulier dans des milieux très masculins comme les syndicats. «Nous faisons des efforts à l’embauche pour engager beaucoup de jeunes femmes», témoigne Christophe Knebeler. Plusieurs services sont déjà dirigés par des femmes comme l’infocentre, la gestion des membres ou encore les relations publiques. C’est plus délicat pour les postes de secrétaires syndicaux.

«Il faut compter deux ou trois ans pour être bien dans le métier, savoir gérer des équipes, défendre un point de vue, participer à une négociation collective. Même dans les secteurs qui comptent beaucoup de femmes comme la santé, on les retrouve rarement aux postes-clés, pour des raisons diverses: parfois elles ne se sentent pas prêtes ou craignent de ne pas avoir assez de compétences, et puis il y a la conciliation de la vie familiale et de la vie professionnelle. C’est surtout un problème de mentalité qui en est à la base, faisant en sorte que les femmes assument encore une part plus importante dans les tâches ménagères.»

Le handicap, par les obligations légales mais aussi une prise de conscience progressive, est un autre chantier pris en charge depuis plusieurs années par les entreprises. Et la réalité n’est pas celle que l’on croit: on pense tout de suite aux personnes à mobilité réduite ou aux malvoyants par exemple, alors que «89% des handicaps ne sont pas visibles», souligne Petra de Bruxelles, responsable Diversité de la BEI.

Souvent, les salariés apprennent tardivement la situation de handicap d’un collègue. Et l’embauche d’un salarié en situation de handicap n’induit généralement pas de surcoûts pour l’entreprise, puisqu’un aménagement du poste de travail n’est nécessaire que dans 10% des cas selon l’étude menée en 2010 par Goodwill Management.

Certains métiers plus exigeants physiquement conduisent à devoir reclasser des salariés qui ne sont plus en état de porter des charges ou de faire certains mouvements. «Nous sommes beaucoup confrontés au reclassement interne, par exemple un aide-soignant qui a des problèmes de dos et ne peut plus porter les patients», témoigne Karine Rollot, responsable RH des Hôpitaux Robert Schuman. «Nous commençons à avoir des difficultés pour savoir quoi leur confier comme nouvelle tâche, car tout le monde ne peut pas être réaffecté dans l’administration.»

De la sphère privée à l’«open space»

C’est là que la politique de la diversité doit aller à rebours des réflexes acquis lors des premières actions de lutte contre la discrimination. Le premier étant d’établir des statistiques.

«Nous avions, par exemple, pensé à un sondage pour identifier le nombre de salariés LGBT, témoigne Petra de Bruxelles. Mais le Network LGBT+ (réseau de salariés de la BEI indépendant des RH, ndlr) nous a dit: ‘Nous ne voulons pas savoir combien nous sommes, nous préférons des actions de sensibilisation afin d’assurer l’inclusion’.» Idem pour les salariés porteurs d’un handicap. «Certains sont très ouverts, d’autres n’ont pas envie de se déclarer.»

Il y a de vraies problématiques de fond et les entreprises ont besoin de savoir à qui s’adresser, comment gérer leurs problèmes au quotidien.

Nancy Thomas, directrice de l’IMS Luxembourg

Au-delà des apparences, la diversité se vit au quotidien pour les salariés. Et oblige l’entreprise à agir dans des domaines qui touchent à l’intime. «Il y a beaucoup d’interrogations sur les sujets religieux et du genre ou de l’orientation sexuelle», confirme Karine Rollot. «Ce sont des critères qui font débat, d’autant que la jurisprudence luxembourgeoise n’est pas claire. Il ne faut pas pratiquer la politique de l’autruche.»

Signe de la préoccupation croissante des entreprises: la conférence d’IMS Luxembourg sur la religion en septembre 2013 a fait salle comble – «beaucoup de RH sont venus nous voir pour raconter leurs problèmes, certains s’étaient par exemple vu demander une salle de prière», se souvient Nancy Thomas. Même affluence pour les conférences sur le handicap et sur les LGBTI.

«Il y a de vraies problématiques de fond et les entreprises ont besoin de savoir à qui s’adresser, comment gérer leurs problèmes au quotidien.»

Il faut travailler sur les mentalités, alors que «les gens perçoivent l’orientation sexuelle ou la religion comme quelque chose de purement privé, qui n’a rien à voir avec le lieu de travail», indique Petra de Bruxelles. «C’est difficile à expliquer: oui, c’est privé, mais quand on travaille dans une société, on a aussi le droit d’arriver le lundi matin et de parler de ce qu’on a fait le week-end avec son conjoint du même sexe.»

Nancy Thomas renchérit: «On véhicule certaines valeurs sans y penser. Lorsque les entreprises organisent un ‘family day’ avec une famille classique homme-femme sur l’invitation, ceux qui ont d’autres orientations sexuelles peuvent ne pas se sentir inclus. Au fil des années, ce sont autant de signaux que l’entreprise envoie dans le mauvais sens et le salarié cherchera à aller dans une autre où il se sentira plus à l’aise.»

Il y a beaucoup de silence autour des aspects religieux et du genre ou de l’orientation sexuelle.

Karine Rollot, responsable RH des Hôpitaux Robert Schuman

La politique de la diversité doit donc être une politique d’inclusion. C’est le constat édifiant qu’a fait Petra de Bruxelles à la BEI.

«Nous avons beaucoup de nationalités, nous recrutons tous les profils. Mais notre dernière enquête employés a signalé que seulement 50% considéraient la BEI comme une entreprise inclusive.» Ce qui a amené l’équipe RH à définir l’inclusion comme une des trois priorités dans la nouvelle stratégie. «Il faut essayer de travailler avec tous les effectifs. Nous avons organisé plusieurs événements, formé des groupes spécifiques pour savoir ce que les salariés pensent.»

Et l’inclusion passe par des attentions qui font toute la différence. «C’est parfois banal, mais essentiel: lors d’une réunion de salariés du secteur Bus, qui compte beaucoup de citoyens d’origine ex-yougoslave, catholiques et musulmans, il faut par exemple faire attention à ce que l’on sert à manger», avance Christophe Knebeler. «C’est très apprécié.»

Idem pour les végétariens qui se sentiront exclus devant un plateau de petits pains fourrés de saucisse ou de viande. «Si on ne fait pas attention, cela peut créer des problèmes.»

Autant d’attentions qui reviennent à un concept universel: «Le respect de l’autre, c’est le plus important dans une politique de la diversité», estime le syndicaliste. Double difficulté dans ce processus: il faut aussi jongler avec les sensibilités des autres salariés dont certains s’interrogent sur ce type de compromis.

Même dans les secteurs qui comptent beaucoup de femmes comme la santé, on les retrouve rarement aux postes-clés, pour des raisons diverses.

Christophe Knebeler, secrétaire général du LCGB

Le middle management apparaît pour les RH comme la meilleure plaque tournante pour relayer une politique de la diversité efficace. Mais là encore, il faut marcher sur des œufs. «Nous nous sommes rendu compte que cela bloquait au niveau du middle management car c’est là que se concentrent toutes les responsabilités», témoigne Petra de Bruxelles.

Pris en sandwich entre les demandes de la direction et celles de leur équipe, les responsables ont besoin d’outils pour appliquer la stratégie en matière de diversité en plus de leurs autres missions. «Et le middle management se trouve dans un contexte très lié à l’intergénérationnel», ajoute Karine Rollot. «Ils voient aussi plein de projets pour les nouvelles générations et se demandent: ‘Et pour nous ?’»

Un mal-être qui s’exprime dans les statistiques sur le harcèlement, avance Christophe Knebeler.

Au final, c’est bien à chaque salarié de prendre sur lui pour réussir l’inclusion de tous dans l’entreprise. «Il en va de la responsabilité individuelle de chacun, puisque l’organisation est une juxtaposition d’individus», affirme Karine Rollot.

Ce travail sur les mentalités ne devrait pas être limité aux entreprises, mais commencer dès le plus jeune âge, milite le secrétaire général du LCGB. «Depuis quelques années, l’école spécialisée n’est plus obligatoire» pour les enfants à besoins spécifiques qui peuvent suivre l’enseignement dit «normal». «Les enfants voient le handicap de leur camarade et apprennent à vivre avec, c’est naturel pour eux.»

Une évaluation qualitative

Pour autant, la politique de la diversité trouve aussi ses limites dans le cœur de métier de chaque entreprise – et c’est bien pour cela qu’elle doit s’adapter à la charte des valeurs de chacune. Exemple à l’hôpital.

«Nous avons eu récemment une réfugiée enceinte de confession musulmane qui ne voulait pas se faire traiter par un gynécologue masculin», évoque Karine Rollot. «Nous avons trouvé une solution, mais parfois il y a urgence et l’hôpital a une obligation de résultat: la sécurité du patient est prioritaire.»

Et cela vaut pour les autres critères de diversité. «Il faut être assez exigeant, car on est quand même dans un milieu de travail», acquiesce Petra de Bruxelles.

Il faut être assez exigeant, car on est quand même dans un milieu de travail.

Petra de Bruxelles, responsable Diversité à la BEI

Évolutive, malléable, la politique de la diversité est forcément délicate à mesurer. Certaines études s’y risquent, comme celle du cabinet de conseil en performance économique Goodwill Management en 2009-2010. Elle indiquait que les équipes les plus diverses – au niveau du taux d’emploi de salariés handicapés et seniors, de la féminisation ainsi que de l’encadrement de proximité féminisé – étaient les plus performantes.

La diversité des ressources humaines augmenterait de 5 à 15% la rentabilité de l’entreprise, les surcoûts éventuels étant compensés par la limitation des conflits nés d’un sentiment de discrimination et par la création d’un climat favorable à la diversité.

Un chiffrage toutefois difficile à extrapoler. «Il n’est pas toujours évident d’évaluer le retour sur investissement ou les effets positifs d’une politique de diversité sur la performance d’une entreprise», estime Nancy Thomas. «Des recherches approfondies peuvent aller dans des sens contradictoires.»

Le respect de l'autre, c'est le plus important dans une politique de diversité.

Christophe Knebeler, secrétaire général du LCGB

Pour Petra de Bruxelles, «ces études peuvent être dangereuses, car elles ne tiennent pas compte de la culture des employeurs. Une façon de mesurer serait de comparer deux équipes travaillant sur le même projet. Mais ceci ne donnerait pas non plus une image parfaite.»

Le Baromètre de la diversité édité par la Charte de la diversité Lëtzebuerg indique tout de même que 58% des signataires ont constaté une amélioration de l’innovation et de la créativité liée à leur stratégie de diversité. Et 31% signalent des effets positifs sur la performance de l’entreprise. Mais il s’agit plutôt d’améliorations de l’ordre du qualitatif. «Une personne qui se sent mieux sera plus productive, plus performante», explique Nancy Thomas. «Si elle est mieux intégrée, elle donnera aussi une meilleure image de l’entreprise, qui attirera des talents.»

Il est dès lors crucial de communiquer en interne sur les actions de l’entreprise en matière de diversité. «C’est positif pour les salariés de voir que leur employeur mène des actions», souligne Nancy Thomas. «Il s’agit d’ailleurs davantage d’attirer leur attention sur les actions déjà menées.»

«Nous n’avons presque pas communiqué sur notre politique de la diversité pendant trois ans», témoigne Petra de Bruxelles. «C’est seulement quand nous avons commencé à publier des articles en interne que les salariés se sont dit: ‘Quelque chose se passe !’ Il faut communiquer sur ce que l’on fait, surtout dans les grandes entreprises où l’on ne voit rien.»

89% des handicaps ne sont pas visibles.

Petra de Bruxelles, responsable Diversité à la BEI

Même constat du côté des Hôpitaux Robert Schuman, le groupe issu de la fusion entre l’Hôpital Kirchberg, la ZithaKlinik, la Clinique Bohler et la Clinique Sainte-Marie. «Nous n’avons fait que de la diversité pendant 18 mois dans le contexte de la fusion, mais jamais en partie émergée de l’iceberg», indique Karine Rollot. «C’est vrai que les RH ont une forme d’humilité, on n’ose pas se mettre en avant, mais c’est notre rôle, surtout lorsqu’on a le soutien de sa direction.»

Dans beaucoup d’organisations, c’est la formalisation de la diversité comme champ d’action RH qui a donné le signal du changement. «Quand les gens savent que quelqu’un est responsable de la diversité, ils se disent que maintenant ça compte pour la banque», témoigne Petra de Bruxelles. Elle-même est officiellement la responsable de la diversité au sein de la BEI – un peu plus de 2.600 salariés – depuis janvier 2015.

Il est évident que des entreprises avec moins d’effectifs ne peuvent pas désigner une seule personne en charge, sans que ce ne soit un handicap.

Les RH ont une forme d'humilité, on n'ose pas se mettre en avant, mais c'est notre rôle, surtout lorsqu'on a le soutien de sa direction.

Karine Rollot, responsable RH des Hôpitaux Robert Schuman

«Les deux tiers de nos signataires sont des TPE-PME avec moins de 250 salariés», insiste Nancy Thomas. «Il existe des outils adaptés aux PME comme notre questionnaire de 40 questions qui est à la portée de tout le monde.» Une simple série de questions qui aideront l’entreprise à identifier ses priorités en matière de diversité.

C’est aussi la raison d’être de la Charte de la diversité: échanger les expériences et les bonnes pratiques, quel que soit le niveau de maturité de chaque signataire. «Nous avons 170 organisations signataires aux niveaux d’implication très variés», constate Nancy Thomas.

L’essentiel étant que la politique de la diversité fasse son chemin dans les couloirs des entreprises du pays pour un mieux-être des salariés.