La croissance passe traditionnellement surtout par une augmentation des ventes à des clients déjà existants ou comparables aux clients existants (développement de la gamme, pénétration de nouveaux marchés, fusions-acquisitions). Ce modèle est souvent adopté par des entreprises bien établies. Selon Marc Sniukas, global expert on strategic innovation, corporate entrepreneurship and business transformation, «il permet de bénéficier de l’avantage et du confort liés à la poursuite d’une activité parfaitement maîtrisée. Les difficultés sont limitées, et les revenus peuvent être facilement anticipés.» Bien qu’ayant prouvé son efficacité, cette stratégie se heurte à certaines limites. Dans le contexte économique actuel, chaque structure devrait tenter de réinventer son modèle de croissance. Autrement dit: «Comment mettre en place une nouvelle stratégie de croissance? Comment générer de nouvelles opportunités commerciales, et ce avec les forces et les ressources de l’entreprise?»

Ces nouvelles approches stratégiques diffèrent de la tradition par les questions qu’elles soulèvent: «Sur quel marché jouer?», «Comment y jouer?», «Comment y être le meilleur?». Elles diffèrent également par la façon dont ces questions remettent en cause le fonctionnement de l’entreprise. «Penser différemment sa stratégie, c’est chercher des opportunités, des sources de croissance en dehors de la simple évolution d’un produit.» Bien entendu, ces opportunités dépendent des clients ciblés, de leurs besoins, de leurs attentes, des barrières diverses et de la complexité de l’expérience client. Bien réussir cette réinvention stratégique, c’est adopter une approche novatrice et holistique. En effet, une fois le nouveau marché que l’on souhaite attaquer identifié, il faut se pencher sur l’offre et le modèle économique. Un exemple? Un café parisien a réinventé l’expérience client: la clientèle ne paye plus le café consommé, mais le temps passé dans l’établissement. Conséquence de l’innovation? De la croissance, avec la même clientèle, dans le même secteur d’activité.

L’application d’une nouvelle approche stratégique devient nécessaire lorsque la croissance ralentit trop fortement.

Marc Sniukas, global expert on strategic innovation, corporate entrepreneurship and business transformation

Ces évolutions se font sous la contrainte. De nombreuses structures sentent que les stratégies traditionnelles ont atteint leurs limites. «C’est pour cela qu’elles se tournent vers ces approches originales, inspirées de l’entrepreneuriat, pour trouver de nouveau relais – et se réinventer fortement.» Comment faire? Un moyen, relativement simple est de collaborer avec des jeunes pousses, notamment par un investissement financier dans leur capital. Un autre moyen est l’appropriation des outils et méthodologies utilisés par les start-up innovantes. En les appliquant, les grandes entreprises deviennent plus entrepreneuriales, par capillarité: «Près de 30% des sociétés cotées au DAX allemand ont développé un incubateur ou un accélérateur d’entreprise!» S’impliquer dans le développement de nouvelles sociétés, c’est se familiariser avec ces nouvelles manières de faire, et donc en bénéficier: construction d’avantages compétitifs, meilleure réputation, meilleure image… Mais tout n’est pas rose pour autant: ce modèle est plus risqué, plus incertain; il est empirique et ne peut pas s’appuyer sur l’expérience. Les innovations portent leurs fruits après un certain temps, et les éventuels ajustements, s’ils sont rapides, ne peuvent être faits qu’après coup. Il est impossible de prévoir l’accueil d’une innovation par le marché.

Choisir le moment et le comment

C’est un poncif: l’innovation est devenue essentielle à la pérennité d’une entreprise. En 1955, les entreprises listées dans le Fortune 500 avaient une espérance de vie de 75 ans. En 2015, cette espérance de vie est passée à 15 ans. En d’autres termes, en 15 ans, 52% des entreprises du Fortune 500 ont disparu. Pour maintenir leur croissance et être pérennes, les entreprises doivent nécessairement s’adapter. «Les entreprises ont tout intérêt à suivre une approche traditionnelle tant qu’elle leur permet de générer de la croissance. L’application d’une nouvelle approche stratégique devient nécessaire lorsque la croissance ralentit trop fortement.»

Reste la question du comment. Il y a d’abord le temps de la réflexion. Les opportunités de croissance apparaissent en observant les clients comme les non-clients. Quels sont leurs besoins? Quelle est leur expérience lors du processus d’achat? Quels sont les éléments qui les empêchent de consommer ou d’être satisfaits? «En identifiant les besoins non satisfaits, il est en fait assez simple de générer une nouvelle croissance.» En effet, ce sont eux qui vont guider le reste des actions à suivre.

L’évolution prend du temps.

Marc Sniukas, global expert on strategic innovation, corporate entrepreneurship and business transformation

Une fois les opportunités identifiées, les entreprises doivent définir leur stratégie en combinant l’offre (produits, services et expérience client), leur modèle organisationnel (la manière d’exercer leurs activités) et leur modèle économique (les sources de revenus, les mécanismes de tarification et les méthodes de paiement). Ces différents éléments permettent de définir «où» l’entreprise veut aller. C’est alors le défi de la mise en œuvre et des changements organisationnels. Les entreprises ne doivent alors pas négliger deux éléments importants: la communication et l’accompagnement internes. Les équipes dirigeantes des sociétés ont en effet trop tendance à attendre des employés une adhésion complète et une évolution immédiate de leurs pratiques. Or, l’évolution prend du temps. Et elle ne peut pas se faire sans formations qui apporteront les outils nécessaires. C’est une fois ces démarches mises en œuvre que l’on peut exiger des employés une adoption des nouvelles exigences: «La gestion du changement est un processus qui prend du temps.»

Autre leçon de ces nouvelles approches: il est illusoire de vouloir définir une stratégie de croissance sur le long terme, car le marché évolue trop vite. «Maintenir un degré de flexibilité dans le développement de l’entreprise est une nécessité absolue!» D’où l’intérêt des approches agiles qui peuvent transformer de grands paquebots lourds à manœuvrer en bateaux modernes capables de virer de bord rapidement. Et l’équilibre stratégique est important: une nouvelle stratégie ne doit pas détruire l’acquis précieux d’une entreprise. «Elle doit conserver ce qui est bon et fonctionne, et maintenir l’excellence opérationnelle du cœur de métier. Elle doit principalement chercher de nouvelles sources de croissance qui représenteront, in fine, la grande croissance.» En une phrase: elles doivent ajouter à l’existant, elles ne doivent pas le détruire.

Prediction Evening & CEO-Only Cocktail
Mercredi 15 février 2017 à partir de 18h30
Kinneksbond – Centre culturel Mamer
8210 Mamer

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