Madame Klein, vous êtes en charge des ressources humaines chez Banco Bradesco Europa, qui est un établissement d’origine brésilienne. Les différences culturelles ont-elles un impact sur la manière de fonctionner ou de penser la fonction RH ?

« La banque Bradesco est au Luxembourg depuis 10 ans. Je travaillais pour ma part dans le domaine des ressources humaines pour une autre banque brésilienne, qui a fusionné avec l’établissement en 2003. J’ai continué à m’occuper de la fonction, et j’en suis devenue le manager il y a un an.

Dire que les Brésiliens sont un peuple très relationnel, ce n’est pas simplement un cliché. Le rôle des ressources humaines peut donc être compris dans tous ses aspects, car la question humaine est vraiment au centre des préoccupations.

Cela permet de s’intéresser à des formations en dehors des sentiers battus. Le but est véritablement d’arriver à une cohésion de groupe entre les collègues. La famille, les partenaires, les enfants, y sont également associés lors d’événements annuels organisés par la banque.

Nous avons dans l’équipe, bien entendu, des expatriés venant de la maison mère. Nous les accompagnons dans les différentes démarches administratives, et ce d’ailleurs pour les employés et leur famille, auprès des différentes administrations, nationales ou communales. D’autres per­sonnes chez nous s’occupent également d’apporter des réponses sur des questions culturelles et historiques du pays, ses traditions, son fonctionnement. En fonction des demandes, nous sommes plusieurs à interagir pour satisfaire les besoins.

Depuis avril 2010, la banque est à un nouveau stade de son histoire. La direction générale a changé. Depuis lors, nous sommes dans la phase de développement de l’établissement. La 2e moitié de 2010 et l’année 2011 ont apporté de grands changements : nous avons déménagé, modifié le nom de la banque et, au cours de 2011, augmenté la taille de nos équipes de 65 %. Les raisons principales ont été le développement de tous les départements existants, ainsi que la création de deux nouveaux départements de front office private banking et corporate banking, tournés vers les clients privés et les clients institutionnels.

J’ai en outre des contacts réguliers avec le service RH de notre maison mère, au Brésil. Nous l’informons sur les développements, le recru­te­ment, et d’autres dossiers à suivre. Lorsque la nou­velle direction est arrivée, la plupart des managers, et certains de leurs collaborateurs, sont partis, entre 2010 et 2011, dans leurs départements respectifs, au Brésil. Et nous avons également reçu la visite de plusieurs de nos collègues de la maison mère. Cela a permis des contacts directs, de mieux comprendre ce qui pouvait quelque fois bloquer dans certains dossiers : nous avons pu partager nos visions sur certains problèmes, et donc comprendre les différentes sensibilités. De manière générale, ce passage a permis de bonnes évolutions. Pour ma part, j’ai pu confirmer un certain nombre de choses sur le plan culturel et professionnel. Par exemple, la culture brésilienne est très basée sur le relationnel. La patience est également un aspect important. Le fait d’y être allé a décanté beaucoup de choses.

Dans le même temps, Bradesco, au Brésil, est une banque de grande taille, avec une structure hiérarchique importante – il y a plus de 100.000 employés dans le pays, et environ 450 personnes dans le département RH à la maison mère.

Concrètement, quel rôle remplit votre département ? Y a-t-il un point particulier dans votre approche ?

« Le service RH est en fait en charge de tout ce qui relève classiquement d’un département de ce type, en allant de la gestion administrative et salariale, à la formation, sans oublier le recrutement. Nous travaillons bien entendu avec des partenaires, des entreprises externes, selon les sujets.

Ici, une spécificité de notre approche, c’est que nous ne nous arrêtons pas uniquement à l’aspect opérationnel bancaire classique de notre mission. Nous travaillons également sur le développement personnel de nos collaborateurs. Nous nous sommes rendu compte qu’il y avait besoin de travailler sur le relationnel, les aspects multiculturels et multigénérationnels étant très importants. Nous avons une majorité de collaborateurs européens, venant de pays qui s’étendent du sud au nord de l’Europe, et également quelques brésiliens.

En outre, c’est un choix du management que de développer le département RH, en même temps que l’entreprise grandit. Cela permet aux RH de participer au déploiement de la stratégie de l’entreprise.

D’où est venue l’envie de s’intéresser au « déve­loppement personnel » dans le cadre de la formation ?

« Cela vient des responsables RH. Nous avions décidé de former les premières personnes il y a deux ans. Il s’agissait d’une formation, très interactive, pour un groupe de managers qui avait donné de bons résultats. Cela nous a encouragés à creuser le sujet. Il faut dire que la direction, les managers comme tous les employés de l’entreprise, ont déjà tous participé à des sessions organisées. Cela permet de construire une équipe… Lorsque l’on réfléchit, l’intérêt de ce type d’approche est assez logique : nous avons trois générations et neuf nationalités différentes qui cohabitent dans l’équipe.

Le but de ces formations est, d’une certaine manière, d’éveiller les consciences, d’aider les participants à comprendre le pourquoi et le comment des motivations des autres générations et nationalités, et donc d’appréhender les sources éventuelles de mauvaises compréhensions.

Pour moi, la preuve que cette approche est la bonne, c’est qu’il y a maintenant des personnes qui viennent me voir et qui demandent d’elles-mêmes des outils comparables afin d’approfondir certains sujets. Elles constatent un souci de compréhension au sein de leur équipe, et elles souhaitent un support. En 18 mois, les premiers effets se sont rapidement fait sentir.

Comment procédez-vous au recrutement ?

« Mon souci principal est la qualité des personnes que nous recrutons. Bien entendu, selon le poste, on s’inté­ressera plus à une personne qui vient de terminer sa formation, ou à une personne qui a déjà une expérience conséquente derrière elle. En ciblant correctement, on peut trouver l’adéquation entre nos besoins et les personnes recrutées. Cela permet d’avoir un turn-over minimal.

C’est un dialogue entre l’employeur et le collaborateur. Il est important que chaque nouvelle personne puisse s’identifier à notre culture d’entreprise.
Nous sommes dans le secteur financier, nous avons donc des salaires conventionnés. Nous nous basons sur les grilles existantes et les critères requis par la convention collective. Nous faisons aussi attention à conserver une sorte d’équilibre budgétaire lorsqu’il s’agit d’embaucher des personnes plus expérimentées. C’est une politique de la banque. Il m’est déjà arrivé de devoir dire non à un candidat qui avait des prétentions trop élevées, bien que sa qualification corresponde à nos recherches.

Les objectifs RH sont établis selon un business plan. Auparavant, nous étions sur une gestion back office, plutôt réactive. Aujourd’hui, nous sommes dans une gestion front office, proactive. La maison mère nous a aidés dans ce développement, nous assistant sur certains profils à recruter. Nous travaillons avec différentes sources de recrutement. Nous privilégions les moyens classiques, c’est-à-dire tous types d’annonces.

Pour tous les recrutements, nous adoptons le même principe de déroulement des entretiens. Il y en a un premier avec le responsable du département concerné – qui valide principalement l’aspect technique des compétences du candidat. J’y suis également présente, et je m’intéresse plus au profil, au CV, à la motivation du candidat, à ses prétentions salariales. Un second entretien avec une personne de la direction, en charge du département du candidat, est organisé si le premier est satisfaisant. Ce responsable y explique notamment la vision et la stratégie de la banque.

Nous devons évoluer sans devenir une grosse machine. Le recrutement va continuer, mais plus lentement. Il s’agit maintenant de stabiliser les acquis. Nous allons également continuer à conserver la gestion intégrale des RH en interne, avec le soutien de nos fournisseurs externes. »

 

Parcours - Un rôle assumé

Âgée de 47 ans, Christine Klein a obtenu un diplôme en langues étrangères appliquées à l’université de Bordeaux. Arrivée au Luxembourg en 1987, elle débute immédiatement dans le secteur bancaire, comme assistante de direction. C’est en 1999 qu’elle se réoriente vers les ressources humaines. « C’était une opportunité. J’avais marqué mon intérêt pour ces sujets, et le responsable de l’époque a quitté ce poste. Pour être capable de bien assumer mon rôle, j’ai commencé par appliquer à moi-même ce que je préconise aux autres… c’est-à-dire que j’ai suivi des cours du soir, pour améliorer ma maîtrise des différents sujets relatifs aux ressources humaines. »