Rebondissements, soubresauts, flash-backs et polémiques. Cargolux et Luxair tiennent le haut des pavés d’actualité ces dernières semaines. Et encore les pages ne rendent-elles pas toutes (ou peu) compte des fièvres qui montent en coulisse. Il est vrai que les enjeux sont énormes, économiques et politiques. Tout cela est évidemment lié au contexte, qu’il n’est pas inutile de tenter d’explorer. Avec du recul, d’une part, par le petit bout de la lorgnette, d’autre part…
Dire que Cargolux et Luxair ne peuvent marcher autrement que main dans main (aile dans aile disons) relève de l’évidence. La forte interdépendance entre les deux sociétés est historique et stratégique. L’intérêt pour le potentiel fret ne date pas d’hier. L’État actionnaire, Luxair, une série d’entreprises (flanquées de quelques «cow-boys») ont rapidement misé sur Cargolux, devenue une référence européenne. Dans les «Golden Seventies», Cargolux a connu une croissance organique. La compagnie gérait un gros trafic, jouant sur les volumes. Au risque de jouer dans les marges : «C’était un peu à l’image de la place financière à l’époque, glisse un ancien cadre d’une grosse entreprise logistique passant par le Findel. Parfois un peu n’importe quoi, sans trop de contrôle, pourvu que ça rapporte.»

En tout état de cause, le Cargo Centre de l’aéroport de Luxembourg est vite devenu une vache à lait. Cargolux y représente plus de 70% de l’activité. Mais c’est LuxairGroup qui a surtout bénéficié du cargo, le centre lui appartenant. Il tirait des dividendes importants sur les bénéfices de Cargolux – Luxair, en actionnaire principal, décidant des dividendes – qui, une fois encaissés, dopaient les résultats financiers en permanence. Cargolux, moneymaker de LuxairGroup, cela donne une interdépendance forte et un business model de fait. Luxair, actionnaire majoritaire d’une société qui est son propre client et une grosse source de cash : on peut trouver le système curieux, même s’il est relativement répandu, et pas seulement au Luxembourg.

Ce qui est clair – tout le monde s’accorde là-dessus –, c’est que si Cargolux s’enrhume, le Cargo Centre attrapera une grippe, et Luxair risquera la pneumonie. «Toucher à un des pans du triangle, c’est dangereux pour les trois», résume un délégué syndical, présent sur le terrain. Donc, on ne peut pas évoquer Cargolux en évacuant Luxair – et réciproquement –, surtout pas alors que le Cargo Centre se retrouve en perte depuis deux ans. Il faut au contraire l’intégrer, au moment où Cargolux est dans la tourmente et où LuxairGroup se cherche encore de nouvelles voies pour retrouver des finances saines.

Partenaires particuliers

Mais là où Luxair a pris des mesures (certes dépassées par l’ampleur de la crise) avec le plan «Building a new Airline», dès 2006, pour s’adapter au contexte économique et financier en mutation, Cargolux n’a rien entrepris de similaire. Pire, Cargolux a traversé une sérieuse tourmente, allant jusqu’à une peine de prison purgée aux États-Unis par Ulrich Ogiermann et Robert Van de Weg, respectivement ancien directeur général de Cargolux et vice-président Sales and Marketing. Aujourd’hui, ce dernier est de retour à son poste chez Cargolux, alors que Ulrich Ogiermann travaille… pour Qatar Airways.

On se souvient de cette fameuse affaire d’entente sur les prix et de concurrence déloyale, dont la compagnie luxembourgeoise a été accusée pour la période 2001-2006. Une vaste enquête menée par les autorités européennes
a conduit à inculper 22 compagnies aériennes et 21 cadres dirigeants, accusés d’avoir entravé la libre concurrence en s’entendant, aux États-Unis et ailleurs, sur les tarifs de fret international. Après que Lufthansa eut amorcé la bombe en dénonçant les petits arrangements, Cargolux avait plaidé coupable en 2009, tout comme ses concurrentes Nippon Cargo (Japon) et Asiana (Corée). Elle avait alors accepté de verser 119 millions de dollars. Dans la foulée, Cargolux
a réglé d’autres amendes internationales, doublant pratiquement ce montant. Et la sanction financière définitive n’a toujours pas été prononcée par la Commission européenne… Une épée de Damoclès évidente que nul n’ignore dans le monde aérien.

Cargolux ne s’en remet pas. En 2009, c’était déjà la faillite virtuelle et Cargolux se cherchait un partenaire industriel. Les administrateurs luxembourgeois s’étaient d’ailleurs mis en quête depuis la faillite de Swissair, une première tentative de reprise des actions suisses ayant échoué (celles-ci risquant des saisies). On notera que, avant 2009, les partenaires étaient davantage snobés. Plusieurs compagnies du Moyen-Orient, comme Etihad (Émirats arabes unis) ou, déjà, Qatar Airways s’intéressaient au fleuron luxembourgeois. Mais ils s’étaient vu opposer une fin de non-recevoir…

In fine, gouvernement et investisseurs publics avaient donc repris la participation de 33,7% détenue par SAirLines (Swissair). Puis s’étaient relancés sur la trace du partenaire idéal. L’histoire d’ailleurs ne manque pas d’étonner, à la lumière des événements actuels.

Aujourd’hui, Qatar Airways lâche les 35% acquis dans Cargolux et on cite le groupe chinois HNA comme potentiel repreneur. Dans le rétroviseur, on aperçoit que, en juin 2011, une piste discrète a conduit vers la Chine : Yangtse River (compagnie du groupe HNA) était intéressée, même si les dirigeants luxembourgeois ont à l’époque démenti tout en bloc. Pourtant, il semble que, à ce moment, les Chinois étaient prêts à mettre davantage (une soixantaine de millions, dit-on) que les Qataris… Mais en 2011, c’est Qatar Airways qui a emporté la donne, pour 117,5 millions de dollars.
«Lors de la mise en œuvre du plan de restructuration en novembre 2009, j’avais noté que Cargolux bénéficierait fortement d’un partenariat stratégique et que les actionnaires avaient commencé des discussions avec plusieurs parties. Je suis ravi que nous ayons trouvé en Qatar Airways un excellent partenaire stratégique, une compagnie leader au Moyen-Orient, dont la croissance est une des plus rapides du monde», commentait alors Marc Hoffmann, président du conseil de Cargolux, dans le communiqué suivant la signature avec Qatar Airways. «Notre investissement dans Cargolux, leader en Europe, stimule notre ambition de devenir un acteur majeur du fret aérien d’ici à 2015», ajoutait le Premier ministre qatari Al Thani.

Il faut se rappeler que, en 2011, le puzzle de l’actionnariat Cargolux s’est recomposé. Cet épisode, peu commenté sur le moment, a rejailli, éclairé d’un jour nouveau, au moment de l’annonce de la sortie des Qataris… Le fonds BIP Investment Partners (actionnaire depuis 2000) avait cédé sa participation de 11,5 % dans Cargolux à Qatar Airways. L’État luxembourgeois en faisait autant avec ses 8,02%. Luxair réduisait sa participation de 52% à 42%. BCEE (13,1%) et SNCI (12,8%) cédaient également une partie de leurs actions (portée depuis la reprise des parts suisses). Ce charivari, d’apparence anodine, est important car, comme l’a révélé l’hebdomadaire d’Lëtzebuerger Land, il y a eu, nourris d’un contrat fiduciaire et de jeux d’influence en coulisse, des accords passés sur des transformations de parts A et B. Entre parts prioritaires ou pas, ce sont les dividendes liés qui peuvent tout changer. Les actionnaires publics ont fait une croix sur les dividendes. Luxair a aussi été de la revue. L’État, la SNCI, la BCEE, ont sacrifié des centaines de milliers de dollars en renonçant aux dividendes attachés aux actions privilégiées, souscrites en 2009 pour sauver Cargolux de la faillite. Le contrat de cession des 35 % du capital de Cargolux a d’abord eu pour bénéficiaire ING, puis le groupe qatari. À présent que Qatar Airways fait sa déclaration de sortie, il faut observer que, le fugace actionnaire venu du Golfe réussira sans doute une plus-value de plusieurs millions d’euros…

L’affaire démontre au moins une chose : Cargolux a une valeur. Symbolique d’abord, et éminemment politique : en témoignent le balancier des ministres qui se portent au chevet de la compagnie (Luc Frieden, puis Claude Wiseler), l’intérim du haut fonctionnaire Frank Reimen nommé au poste de CEO, ou les remous syndicaux et parlementaires (l’opposition boit du petit lait sans apporter de plus-value sur la réflexion économique). Il y a, ensuite, une valeur marchande. Et les questions, cruciales du coup, sont : qui rachètera ? À quelles conditions (celle d’avoir les coudées franches n’étant pas évidente) ? Et à quel prix ?

C’est d’autant plus crucial que la recapitalisation de Cargolux s’impose aux yeux de tous. 200 millions pour la fin de l’année, plus encore 300 millions au printemps prochain, seraient indispensables pour éviter l’insolvabilité. Les nouveaux Boeing ont leur poids financier, des coûts ont peut-être été sous-évalués… D’autres, en revanche, posent la question de leur opportunité, comme celui du nouveau hangar pour la maintenance – annoncé à 70 millions, il en aurait coûté plus de 120 au total –, qui aurait pu s’ériger pour trois ou quatre fois moins.

Qui veut des actions Luxair ?

Et LuxairGroup dans tout ça ? Pour rappel, la société est divisée en plusieurs blocs opérationnels : Luxair Luxembourg Airlines, LuxairTours, LuxairCargo,et LuxairServices. Le groupe fait intimement partie de l’aventure. D’abord en tant qu’actionnaire de Cargolux (à 43,42%). Ensuite en tant qu’entreprise financièrement à la ramasse. LuxairGroup détient 13 % de ses propres actions. Mais l’État tient le manche entre parts directes, actionnaires publics et portage...
C’est à se demander, d’ailleurs, si une bonne part du capital de Luxair n’est pas maudite. Les derniers épisodes en date, dans la saga de l’actionnariat, semblent un peu oubliés. Ils sont pourtant édifiants… On pense aux quelque 12% que Panalpina, acteur logistique suisse bien implanté au Findel, n’a pas souhaité conserver. Un nouveau petit flash-back s’impose. Quand, le 12 juillet dernier, malgré une chape de plomb sur l’information, paperjam.lu révélait que Panalpina sortait du capital de Luxair et que l’État rachetait ses parts, il est apparu – le lendemain, en même temps que la confirmation officielle – que la transaction avait en fait été finalisée… dès le mois de juin. La société suisse avait même déjà encaissé le montant dû (soigneusement tenu secret). Saura-t-on un jour quelle était la teneur des réunions qui agitaient les ministères luxembourgeois concernés, alors que l’affaire était clôturée ? En tout cas, plus personne ne parle des 12%, portés de facto, depuis l’été, par l’État. Celui-ci est, plus que jamais, le patron financier de Luxair, dont il détenait déjà 26,85% en direct, et encore 21,81% via la Banque et Caisse d’Épargne de l’État.

Les autres actionnaires ? Lufthansa détient toujours 13 %. En son temps, l’opérateur allemand n’a pas voulu monter en puissance, malgré l’annonce tonitruante faite par le ministre des Transports de l’époque, Lucien Lux. Et il ne faudrait pas oublier la BIL, qui a toujours 13,4%… La banque appartenant (pour 90%) au fonds qatari Precision Capital, cela donne aux observateurs une autre façon de poser des questions sur l’aller-retour de Qatar Airways chez Cargolux.
On notera encore que Panalpina, aujourd’hui descendue de l’avion luxembourgeois, avait été harponnée en 2002, lorsque les actionnaires institutionnels de Luxair avaient cherché un nouveau partenaire, pour lui céder la participation anciennement détenue par CLT-UFA dans la société aérienne luxembourgeoise.

Il semble donc bien y avoir des parts maudites dans le capital de Luxair. À tel point qu’on peut se poser la question de l’intérêt purement économique de la compagnie, qui ne fait pas se bousculer, au portillon d’enregistrement, les candidats investisseurs, peut-être échaudés par l’influence de l’État. Chacun s’accorde pour dire que Luxair doit se remettre en cause, se trouver un business model au goût du jour, pour se sauver d’un naufrage annoncé d’abord, pour redorer son blason ensuite. La concurrence est féroce et le Findel tenté de s’ouvrir. Il faut donc se réinventer.
Il y a, dans tout cela, un côté ingérable. L’État et les actionnaires luxembourgeois en sont réduits à une attitude schizophrénique. Comment prôner d’une main une vision plus entrepreneuriale, inspirée par le contexte global privé, et conserver de l’autre main l’attitude conservatrice, liée aux enjeux politiques nationaux ? Comment allier les intérêts de l’entreprise et ceux de l’économie luxembourgeoise au sens large ? Ainsi, il est connu, par exemple, que certaines lignes sont non rentables pour elles-mêmes, mais que leur retrait serait très mal vécu par des acteurs influents de la place financière.

Luxair a un réseau qui souffre d’un déficit de masse critique. Le groupe a des slots (des autorisations d’effectuer des vols, d’atterrir et de décoller dans des aéroports) à valoriser, comme cela se pratique couramment dans le monde aérien: une véritable bourse des slots génère autant de lignes aériennes que de lignes de crédit…
Exemple: après avoir bien loué et rentabilisé des slots à l’aéroport de Londres-Heathrow, Luxair a vendu ces bijoux, rapportant 50,6 millions d’euros (comptes 2011), là où la vente d’avions engendrait seulement 1,6 million, à titre de comparaison. Mais certains crient aussi casse-cou à l’idée que le portefeuille de slots soit délesté plus que de raison.
Retour à la case gros sous et stratégie donc. Selon une note interne, signée Adrien Ney, directeur général de LuxairGroup, et Paul Helminger, président du conseil d’administration, envoyée aux salariés de Luxair, on s’attend à un résultat net du groupe dépassant les 14 millions de pertes en 2012. La seule activité Airline serait déficitaire de 20 millions d’euros, et la manutention LuxairCargo, de 2,5 millions d’euros. Le rapport d’audit en cours (par le consultant Roland Berger) sur le modèle économique soulève, sans surprise, ces considérations qui mènent droit aux structures de coût. En 2011, Luxair comptait 2.344 salariés et les frais de personnel pesaient 139,3 millions d’euros.

Les conventions collectives – de Luxair et de Cargolux – ont, du coup, été dénoncées. La masse salariale inquiète, avec une augmentation linéaire par automatisme de 6 à 7% par exercice depuis des années. Dénoncer la convention permet de s’attaquer à des petites choses – des avantages et compensations négociés, pour le personnel navigant surtout – qui, prises individuellement, ne pèsent pas bien lourd, mais qui, cumulées, font un poids certain. Dénoncer la convention permet aussi, plus subtilement, d’obliger les syndicats à s’entendre. Schématiquement, l’OGBL est première au sol
et le LCGB sur le personnel navigant. Cette pression sur les syndicats, en leur donnant un horizon clair, réconcilie les raisons de la caisse et la caisse de résonnance…

Alors ? Les pistes de redécollage existent. L’aéroport doit croître et la promotion de Lux-Airport a besoin d’un maillon fort. Une poignée d’observateurs, parfois caustiques, doutent de la réelle efficacité de l’outil actuel, aux mains de gens qui, disent-ils, «ont des références nationales, mais peu de connaissances du monde aéronautique actuel».

Repenser le modèle

Il n’empêche que l’attractivité du Findel existe. Luxair doit vivre (survivre même) avec la concurrence. La compagnie
n’y arrivera pas sans revoir sa stratégie. Elle est notamment confrontée à un coût par siège exorbitant, compte tenu
du taux de remplissage et du prix des prestations en amont.

Il faudrait, dans l’absolu idéal des logiques aériennes, transporter plus de monde et plus loin. Le modèle luxembourgeois s’est davantage porté – en dehors des Boeing qui servent surtout au tour opérateur LuxairTours – sur des petits courriers et des avions à faible capacité. Si on ajoute les prix élevés par rapport à la concurrence, on obtient un cercle vicieux. Faut-il, comme d’aucuns le pensent, remplacer les jets Embraer de 49 places par des bombardiers à 72 sièges, le tout sur un réseau modifié et rationalisé, dans une logique de connectivité plutôt que de multiplication de lignes directes non rentables ?

Ces possibilités, qui demeurent théoriques tant qu’elles n’atterrissent pas sur une table de négociations avec un panel d’intervenants ouverts, peuvent se marier à d’autres. Des solutions complémentaires ont pu être évoquées ici ou là, sans vraiment sortir des coulisses, semble-t-il. On imagine une structuration de groupe repensée, sous la forme d’une holding unique par exemple, chapeautant Luxair et Cargolux. L’idée serait de mieux en tirer les synergies opérationnelles et, à la fois, de garder du sens à un ancrage luxembourgeois fort. Un unique président de conseil d’administration pour les deux compagnies (Paul Helminger manifestement) et des cadres nationaux installés dans les postes clés semblent aller dans ce sens…

Quoi qu’il en soit, on n’a pas fini de parler de Cargolux et de Luxair, de l’ensemble des enjeux aériens du pays d’ailleurs.
On l’a vu, tout est lié. Il faut que la sauce prenne avant l’indigestion. Il faut que la gestion – délicate voire impossible dans les conditions actuelles – prenne le dessus, dans les esprits des acteurs. A priori, tout le monde en est convaincu. Mais il faudra du courage politique – qui préfère le doigté à l’ingérence – et des talents de pilotage, pour réussir un looping qui ne secoue pas trop les cargaisons explosives.

 

Claude Wiseler - Les quatre défis de Cargolux

Le ministre Claude Wiseler, qui a hérité du dossier Cargolux de par ses compétences aux Transports, résume les défis qui se présentent en quatre points.

1. Gérer au mieux la sortie de capital (35 %) de Qatar Airways.
2. Trouver un nouveau partenaire stratégique et financier, sachant que l’État peut porter un temps ces parts mais pas indéfiniment.
3. Définir une nouvelle stratégie commerciale (cette étape peut idéalement se placer en deuxième position et servir de soutien aux négociations avec les éventuels partenaires).
4. Procéder à une augmentation de capital plus que nécessaire.
 

Syndicats - Le cahier de revendications

Ils tiennent un rôle clé et représentent la solidité de l’ancrage luxembourgeois par ce qu’il a de plus politiquement sensible : l’emploi. Les syndicats OGBL, LCGB et NGL-SNEP (syndicat des employés privés, comme on disait avant le statut unique), en manifestant devant la Chambre à la mi-novembre, ont rappelé leur cahier de revendications.
1. La sauvegarde de tous les emplois chez Luxair et chez Cargolux ainsi que le maintien des acquis sociaux. Cela passe par le modèle social luxembourgeois.
2. Un rôle luxembourgeois plus dominant chez Cargolux, conforme à la structure de l’actionnariat.
3. L’opposition à tout morcellement, externalisation ou délocalisation.
4. La mise en place d’une stratégie cohérente pour Luxair, Cargolux et la plate-forme aéroportuaire.