Monsieur Kneip, votre entreprise a aujourd’hui plus de 17 ans. Comment en avez-vous géré le développement et l’évolution?

«Il y a une constante: à chaque étape de croissance, à chaque palier, nous devons nous poser une seule et même question, à savoir: ‘what’s next?’. Le rôle du CEO, quelque part, est de fournir la vision de ce qu’est cette prochaine étape, à la fois pour définir ce que va être l’entreprise, mais également la manière de faire les choses pour atteindre cet objectif. Il ne faut pas confondre la vision et le plan pour atteindre les objectifs.

Quelles sont les qualités, d’après vous, d’un entrepreneur qui ‘réussit’?

«Il y en a plusieurs... Tous les matins, lorsque l’on se lève et que l’on se regarde dans le miroir, il faut avoir le sentiment d’être ‘droit dans ses bottes’ et avoir la conviction que ce que l’on fait est la bonne chose. Il faut avoir une vue sur son environnement, ses partenaires d’affaires, ses équipes. Tout s’imbrique et se confond, et c’est cet ensemble qui fait la société et son succès.

Ensuite, il y a la détermination. Il ne faut pas se laisser faire et il ne faut pas croire que les choses vont se faire toutes seules. Pour les réussir, il y a différentes manières de procéder. Pour ma part, l’essentiel est d’être bien entouré. En une journée, je peux trouver 10.000 idées et actions, toutes géniales. Mais combien relèvent de ma responsabilité? En sachant qu’être bien entouré, cela veut dire avoir des équipes compétentes et autonomes.

Cela implique-t-il nécessairement une forte discipline?

«Il faut en effet rester très focalisé sur ce que l’on veut, car les tentations sont naturellement énormes. Je ne vais pas me laisser distraire par toutes les choses ‘émotionnelles’ et intellectuelles qui peuvent me sembler intéressantes, mais qui ne sont pas les plus importantes. Combien sont en ligne avec la vision du développement de l’entreprise? Combien m’éloignent de ce que je dois faire pour concrétiser la vision de l’entreprise qui est la mienne? Voilà aussi des questions à se poser.

D’où l’exigence d’un certain pragmatisme…

«C’est en effet une autre qualité nécessaire. Il faut garder des idées simples, qui peuvent s’exprimer facilement. S’il me faut plus d’une phrase pour l’expliquer, c’est qu’elle est, d’une certaine manière, trop compliquée. Il faut donner du sens à ses actions: pourquoi est-ce que je veux faire ça? Il faut expliquer nos actions à nos clients, au conseil d’administration, aux administrations, au management, aux collaborateurs…
Enfin, il faut de l’enthousiasme et de la passion, associés à une intégrité totale, aussi bien en tant qu’individu qu’en tant que structure. On est passionné tout court lorsque l’on est entrepreneur, je crois. J’ai fait de nombreux métiers avant celui-ci. Tous m’ont passionné. Il n’y a pas de sot métier. Et plus j’évolue, plus je me rends compte qu’il y a des métiers qui me sont inconnus, et qui sont intéressants.

Jusqu’où est-il possible de ‘prévoir’ et de planifier?

«La vision ne doit pas être un facteur d’immobilisme. La capacité d’adaptation est importante, sans tomber dans ce que j’appelle de l’opportunisme primaire. Il faut savoir capter les occasions, sans dénaturer sa stratégie. Autrement dit, il faut trouver la bonne manière de faire les choses. Ce sont les choix que l’on fait et les réalisations concrètes qui valident la stratégie, dans tous les secteurs des entreprises: ressources humaines, IT, politique commerciale… Quelle que soit sa stratégie, on est dans un environnement compétitif, et il faut passer de la réflexion à la mise en œuvre. On finit toujours par faire quelque chose. La difficulté, c’est de réussir à identifier ce ‘quoi’ qui doit permettre de réaliser la vision.

Si, avant, on avait des plans stratégiques sur cinq à dix ans, aujourd’hui le monde a changé et les rythmes sont plus rapides, les délais plus courts. Il faut s’autoriser à s’adapter à l’environnement. Il n’est pas, a priori, stupide de revoir tous les trois mois son plan stratégique et se demander s’il est toujours pertinent et s’il apporte suffisamment de sécurité à l’entreprise.

Le danger pour une entreprise n’est pas forcément de ‘couler’ très vite, mais de vieillir, de ne plus être en ligne avec le marché. Si le Titanic a coulé, le France a également mal terminé, dépassé par la concurrence...

Cela veut-il dire qu’il n’y a pas de place pour l’échec? «Il faut avoir confiance en son intuition. C’est elle qui permet de combiner des milliers de facteurs, alors que si l’on se contente de réfléchir, on ne peut en prendre en compte que quelques dizaines. Mais cela ne veut pas dire que l’on ne se trompe jamais... J’ai même tendance à dire que l’on se trompe plus que l’on a raison...

Il faut vivre l’échec, être capable de dire ‘mea culpa, mea maxima culpa’. Mais il faut également apprendre de ses erreurs. Autrement dit, le tout n’est pas d’assumer son erreur, mais d’en faire ressortir quelque chose de positif; ne pas s’arrêter sur une seule erreur et rester bloqué. Je déteste pratiquer la chasse aux sorcières, mais ce n’est pas pour autant qu’il faut s’engluer à la première erreur. Se demander ‘Et maintenant, qu’est-ce que l’on fait?’ est une question qui recèle un pouvoir extraordinaire!

Comment avez-vous géré les grandes étapes de croissance de la structure, notamment l’arrivée et le départ de 3i dans votre capital?

«Il y a régulièrement des sortes de sauts quantiques pour la société. Et pour franchir un des derniers, j’étais à la recherche d’un ‘grand frère’, aux épaules larges et aux poches profondes, pour nous aider à progresser, à investir. La société 3i a été ce grand frère et un véritable partenaire pendant trois ans.

Tout au long de cette période, je suis resté là, à écouter, à apprendre, à discuter, même si j’étais plus en retrait qu’à d’autres moments. Attention, je suis toujours resté majoritaire dans le capital, il ne s’agissait pas d’une vente en bonne et due forme! Le partenariat a bien fonctionné. Nous avons appris, ils nous ont beaucoup montrés. En trois ans, le monde avait changé. Nous avons discuté, ensemble, des futures étapes, et constaté qu’il était plus pertinent pour chacun de reprendre son indépendance.

Une entreprise se construit sur la durée. Je veux en construire une dans laquelle les gens ont confiance. Une telle image se fait sur le temps. Si je me fais évaluer avec des résultats uniquement à court terme, cela peut avoir une conséquence fâcheuse: celle de s’éloigner de la vision fondamentale, du long terme. Autrement dit, les objectifs à court terme obligent à prendre des décisions rapides, qui ne sont pas forcément compatibles avec une vision à long terme.

Quelles sont les satisfactions que l’on retire de son travail, en tant qu’entrepreneur? «On prend du plaisir à travailler, à créer. La vie doit être faite de satisfactions. Je ne comprends pas ceux qui se plaignent en permanence. Tous les matins, un entrepreneur se lève avec la Terre dans sa poche. Le soir, il a du mal à voir l’horizon. Je n’ai pas d’autre manière de le dire. Il y a une espèce de feu sacré, je ne sais pas d’où il vient, mais il est là.

Au-delà de votre propre entreprise, comment voyez-vous l’avenir du pays?

«Les derniers mois ont été des moments d’incertitude. On avait oublié d’où venait la qualité unique du Luxembourg dans la compétition mondiale. Et l’on avait oublié d’où pouvait venir le mal.

Il est impossible de faire un ‘copier-coller’, ailleurs, de ce qui fait le Luxembourg. Il y a, ici, un cluster incroyable de compétences, que l’on ne peut pas répliquer, ou en tout cas pas facilement. Où peut-on créer des centres de compétences de ce genre? Je ne dis pas que c’est impossible, je dis simplement que cela ne se fera pas d’un simple claquement de doigts. Paris? Londres? Francfort? Dublin? Pourquoi pas... mais si c’était si simple, pourquoi ne l’ont-ils pas déjà fait? La production de services financiers au Luxembourg est une mécanique très fine, construite autour de l’industrie des fonds. Le Luxembourg, c’est l’horlogerie de luxe de l’asset management.

Le Luxembourg est quand même le pays le plus rapide à transposer Ucits IV dans la loi, mais également dans les circulaires de la CSSF... Donc à être prêt à se positionner sur le marché. Cette rapidité, tous les pays ne l’ont pas!

On râle beaucoup à propos du pays, mais on fait les choses plutôt bien, finalement... Ça marche, même si l’on ne sait pas vraiment pourquoi. Le gouvernement et la CSSF sont des gens sérieux, qui prennent à cœur leur rôle, et qui inspirent confiance aux interlocuteurs étrangers. C’est pour toutes ces raisons que je ne vois pas pourquoi je déménagerais mon QG dans les dix prochaines années.»

 

Parcours - Bientôt majeur…
Les débuts professionnels de Bob Kneip passent par Sodexho (devenue Sodexo), où il reste un peu plus de six ans jusqu’en 1991, basé successivement en Belgique, au Luxembourg, ainsi qu’en Allemagne et en Autriche. L’aventure de l’entrepreneuriat, avec la création de la société Kneip (à l’époque Kneip Communication), commence le 12 novembre 1993, après un rapide passage chez IP à Luxembourg, où il exerçait la fonction de directeur général de la publicité et de la promotion.

Plus de 17 ans après, le patron a toujours envie de progresser, tout en restant les pieds sur terre: «La société est toujours restée profitable. Nous avons toujours voulu conserver un compte d’exploitation et un bilan solides, tout en assurant les investissements pour continuer à se développer. Comment demander à nos clients de nous confier des tâches si fondamentales pour eux, s’ils ne peuvent pas avoir confiance dans la société qui assure ces prestations?»