L’informatique dans les entreprises, en voici un sujet qui peut apporter de la tension. Trop long, trop cher, pas adapté, incompréhensible… Combien de qualificatifs – rarement flatteurs – ont déjà été utilisés à propos d’une nouvelle application, d’une migration, ou d’un nouveau système? Le fait est que la gestion des projets informatiques devrait s’être améliorée avec le temps…

Est-ce le cas? Les sujets traités et l’informatique devenant de plus en plus complexes, cela crée de nouvelles difficultés et complique les choses. Pour Sébastien Pierson, sales solution manager chez Ordina, «la gestion des projets informatiques a dû s’améliorer, notamment face à l’aspect de plus en plus complexe de leurs composantes. Il a fallu mieux appréhender les processus business et les outils devant supporter ces derniers. On a également intégré les réflexions sur l’infrastructure devant les accueillir, ainsi que les notions de sécurité et de mobilité, qui sont venues rendre la gestion de projets de plus en plus complexe.»

Face à cette multitude de paramètres, bons nombres de modèles ont vu le jour cette dernière décennie. On pourrait citer ITIL, Prince 2, PMI… «Il est donc important de bien choisir le framework se rapprochant le plus de l’objectif devant être atteint et de le simplifier, et/ou de le personnaliser avec ses propres contraintes.»

Avec le développement de ces modèles de gestion de projets dédiés à l’informatique, on peut se demander quelle est leur spécificité et si elle mérite une méthodologie particulière… Pour Sébastien Pierson, si la gestion de projet informatique n’est pas, par nature, différente, «il existe des nuances plus ou moins fortes en fonction de l’impact stratégique du projet, et des changements qu’il induit… notamment sur l’aspect humain».

Les professionnels ont-ils conscience qu’au-delà de la technologie, il s’agit également de s’adresser au utilisateurs, qui n’ont pas forcément un niveau de compétence suffisant? La transition entre les besoins et objectifs exprimés à un niveau business et leur traduction au niveau informatique constitue souvent une pierre d’achoppement. C’est à ce stade que se décide la réussite ou l’échec d’un projet. «Pour pallier ce risque, des nouvelles fonctions sont apparues. Il n’est donc plus rare de rencontrer des business IT managers, dont le rôle est de s’assurer de la bonne compréhension des objectifs et besoins entre les deux parties. Le rôle du sponsor est également très important dans l’arbitrage des contraintes et attentes respectives entre le business et l’IT.»

Cela dit, si les informaticiens ont quelques fois eu des difficultés à se faire comprendre, il est également souvent arrivé que l’on demande trop, ou mal, faute d’avoir correctement défini les objectifs d’un projet. Sébastien Pierson confirme ainsi que «toute l’alchimie d’une bonne gestion de projet réside en ce point. L’IT veut mettre en place et faire fonctionner un outil. Le business attend le minimum exprimé tout en espérant avoir un plus. Cela demande un cadrage en continu du projet, dès le stade de l’étude préalable, et en tenant compte des contraintes rencontrées au fur et à mesure de l’avancée et des développements. Ces contraintes peuvent être de nature budgétaire, technologique ou de maturité de la société. On ne peut pas facilement transformer une partie importante d’un processus sans rencontrer de problèmes.»