COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Interview

Béatrice Solda: «Une politique sociale active et dynamique, qui va plus loin que la rémunération et que les avantages sociaux»



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Béatrice Solda, directrice des ressources humaines, Compass Group (Photo: David Laurent/Wide/archives)

Mme Solda, comment définiriez-vous votre fonction au sein du groupe Compass?

«Je suis devenue directrice des ressources humaines et j’ai grandi dans ma carrière en même temps que l’entreprise. C’est important, parce que je suis quasi une autodidacte, au service d’un groupe de services. Dans le service aux entreprises, la valeur humaine est essentielle. Les salariés sont des acteurs incontournables et constituent un capital sur lequel il faut veiller et qui doit évoluer. On doit recruter juste et garder les talents. Il faut également faire partager les valeurs d’un groupe un peu atypique dans le paysage.

Justement, comment définir Compass?

«Compass est le leader mondial de la restauration en entreprise, qui rassemble, dans plus de 50 pays, des marques à bonne notoriété et emploie plus de 400.000 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires annuel de 15 milliards d’euros. Dans cette symphonie, Compass Group Luxembourg n’a rien d’une fausse note… Compass est en fait une marque qui regroupe quatre sociétés commerciales et six activités de services, dans des secteurs différents et souvent complémentaires. Eurest et sa marque Rosell Traiteur dans la restauration, Innoclean pour le nettoyage, Automat’Services qui gère des distributeurs automatiques et Novelia ainsi que Camille pour le secteur de la santé.

Votre service des ressources humaines gère-t-il l’ensemble de ces entités?

«Oui, il s’est créé avec les besoins de l’entreprise. Il y a une vingtaine d’années, il y avait une centaine de personnes et on utilisait les services d’une fiduciaire à côté d’une simple gestion de paies. La croissance a été organique et on m’a demandé de mettre en place un véritable service de ressources humaines, lequel s’occupe aujourd’hui de près de 1.600 personnes. Et ce service de sept personnes fait tout en interne. On ne s’ennuie pas une seule seconde et il faut pouvoir jongler avec les différents métiers de différents secteurs, ce qui exige une bonne dose de flexibilité, mais procure aussi une belle ouverture culturelle. Pour réussir ce challenge quotidien, qui est une source de motivation permanente, je me suis entourée de gens ayant des compétences validées, des diplômes spécifiques, ce qui apportait une plus-value à mon expérience de terrain. Ces jeunes gens ont évolué ensemble pour la plupart et cela donne une vraie équipe, soudée et fidèle.

Le recrutement, justement, vous le pratiquez de quelle manière?

«Cela dépend un peu des profils et des métiers. La première chose que nous faisons, c’est de regarder nos ressources en interne, afin d’utiliser au mieux toutes les compétences et de les valoriser. Ensuite, nous avons un bon réservoir de candidatures spontanées. Nous en recevons, surtout ces derniers mois, cinq à dix par jour et nous intégrons tout cela dans une banque de données que nous suivons régulièrement. Il y a aussi bien sûr, selon les profils recherchés, l’Adem, les annonces dans la presse locale et frontalière ou encore les sites Internet.

Nous sommes également attentifs aux réseaux de nos collaborateurs, qui sont avertis par nos outils de communication interne lorsque des postes sont à pourvoir. Enfin, dans de rares cas, pour des profils pointus, il nous est arrivé de recourir aux services d’un cabinet de recrutement. Nous sommes aussi très attentifs à donner du travail à des jeunes. L’an passé, nous avons accueilli environ 250 jeunes, dans des jobs d’étudiant, en stage. C’est parfois une réserve naturelle de recrutement, car ils connaissent la maison et y reviennent volontiers.

Le marché du travail a-t-il beaucoup évolué?

«Il est clair que nous recevons davantage de demandes aujourd’hui. Mais nous n’avons jamais eu de difficultés à recruter. Nous avons toujours trouvé au Luxembourg ou dans les régions limitrophes. Ce qui a évolué, ce sont les besoins, parfois plus spécifiques, liés à un marché luxembourgeois très cosmopolite. Nous pouvons avoir besoin d’un bon cuisinier qui parle allemand, par exemple, ou d’une infirmière à domicile qui maîtrise le luxembourgeois. Les compétences linguistiques, en plus des compétences techniques, peuvent rendre un recrutement plus difficile. Mais nous y arrivons toujours.

Le turnover est-il important dans les sociétés du groupe?

«Non, cela reste très correct. Il y a des variations d’un secteur à l’autre: on enregistre davantage de mouvement dans le secteur du nettoyage par exemple. Mais l’ensemble reste stable, autour des 15% de turnover. C’est évidemment un des défis des ressources humaines, que de conserver son personnel quand il est bon.

Quelle est votre politique en la matière?

«Nous sommes un groupe qui a des valeurs et qui souhaite les partager avec tous les acteurs. Nous avons mis en place une politique globale des ressources humaines avec des axes clairs. Par exemple, nous disposons d’un programme d’accueil et d’intégration de chacun de nos salariés et il y a notamment une politique de communication interne qui s’accentue dans ce sens-là. Nous avons évoqué le recrutement, la gestion prévisionnelle des compétences et des emplois. Nous sommes exigeants sur la responsabilité sociale de l’entreprise, sur l’environnement de travail, sur l’ambiance, sur la promotion de l’égalité, hommes/femmes notamment…

Nous essayons vraiment de mener une politique sociale active et dynamique, qui va plus loin que la rémunération et même plus loin que les avantages sociaux. Nous gérons, au départ des RH et avec des bénévoles, ce qui s’apparente à un comité d’entreprise ou qui en a l’esprit en tout cas, un comité de loisirs: grâce au poids de 1.600 salariés, nous pouvons négocier des services, des avantages en billetterie… Nous avons obtenu des prix sur les entrées du Centre Pompidou-Metz, par exemple. Nous organisons une sortie à Disneyland Paris… Bref, nous voulons amener des plus.

Le personnel est valorisé, formé et évalué aussi?

«Ce sont des éléments clés pour maintenir une stabilité dans le personnel, oui. Il y a un réel plan de formation en interne avec une veille permanente, pour déceler le potentiel et lui donner les moyens d’éclore. Nous n’hésitons pas à offrir une formation pour un cuisinier chez Lenotre si nécessaire. Nous avons une dame de service qui est devenue cuisinière en suivant la filière de formation interne au groupe. Ce sont des exemples qui nous font avancer.

Nous voulons donner la possibilité d’évoluer à notre capital humain, car c’est lui qui donne sens à l’approche service de nos métiers. L’évaluation fait partie de cette démarche. Elle est annuelle et réalisée dans chaque service par le responsable, sur base d’entretiens. Puis elle est validée par la hiérarchie et analysée par le service ressources humaines. Cette quête, cette remise en question même, on la retrouve aussi dans l’enquête de satisfaction que l’on soumet tous les deux ans à notre personnel. C’est un questionnaire qui permet vraiment à chacun de s’exprimer et qui est utile aux RH pour détecter d’éventuelles lacunes et trouver des solutions.

Peut-on s’attendre à de nouvelles évolutions dans le groupe?

«Le groupe a connu une croissance constante et très forte durant une vingtaine d’années. Les deux dernières années ont été celles de la stabilisation. Il y a désormais de nouvelles perspectives, raisonnables, de développement, de possibles nouveaux services, d’intégration de nouvelles entités. Cela aura un impact sur le personnel et sur la gestion, mais sans pression dans les délais.

Quels sont les objectifs actuels, les chantiers en cours?

«Nous sommes en pleine phase de communication. Nous sortons le nouveau livret d’intégration Compass, sous la marque du groupe donc, ce qui est une nouveauté. Chaque personne est salariée d’une de nos sociétés. Mais nous voulons faire passer l’image et les valeurs du groupe. Ce livret d’intégration, c’est un mémento, un guide d’accueil pour tous les collaborateurs. On y met en avant les axes prioritaires du groupe, la politique sociale, l’animation…

Cette communication autour de la vision commune est importante. Nous avons un journal interne, des éditions spéciales notamment sur les résultats de notre enquête satisfaction auprès des salariés, des mémos internes… L’intranet permet une information rapide, avec un flash bimensuel pour diffuser rapidement les dernières infos de l’entreprise. Notre site Internet officiel est complètement repensé… Et puis nous parlions de l’enquête de satisfaction: elle se tient tous les deux ans et elle arrive maintenant, en avril. Alors oui, il y a des chantiers en cours et du pain sur la planche!»

 

CV - Un quart de siècle de fidélité

Béatrice Solda est arrivée dans le groupe Compass – une marque française spé­cia­lisée, à la base, dans la restauration d’entreprise – avec un bac orienté en sciences économiques et gestion. Entrée chez Eurest en 1986, elle a pris en charge successivement des missions de gestion globale puis de gestion du personnel. Après 21 ans de carrière chez Compass Group Luxembourg, elle a été nommée, à 45 ans, directrice des ressources humaines pour l’ensemble des sociétés que compte le leader des services aux entreprises et collectivités au Grand-Duché.
Elle dit volontiers qu’elle a eu de la chance et qu’elle a profité de la croissance organique d’un groupe en évolution constante. Appuyé sur Eurest, présent au Luxembourg dès 1982, Compass a en effet intégré successivement Innoclean (1996), Novelia (1999) et Automat’Services (2001). Béatrice Solda a ainsi vu grandir un groupe qui est passé en 20 ans d’une centaine de personnes à presque 1.600 salariés. «Je les qualifie comme autant de ‘clients’ gérés avec soin par mon équipe de sept personnes», explique cette autodidacte dont l’expérience acquise a été reconnue au point que c’est à elle qu’a également été confiée la gestion RH en direction des 600 salariés de Compass Group en… Croatie.