PLACE FINANCIÈRE & MARCHÉS

Stratégie

Allen & Overy défend le créneau de l’innovation



Henri Wagner, managing partner d'Allen & Overy Luxembourg depuis 2008. (Photo: Allen & Overy)

Henri Wagner, managing partner d'Allen & Overy Luxembourg depuis 2008. (Photo: Allen & Overy)

Le cabinet base son plan stratégique jusqu’en 2016 sur le thème de l’innovation pour «faire plus avec moins» et conquérir de nouveaux marchés.

Arrivé au poste de managing partner de la branche luxembourgeoise d’Allen & Overy en 2008, Henri Wagner n’aurait probablement pas imaginé devoir composer avec les bouleversements vécus au sein de l’industrie financière, principal apporteur d’affaires du cabinet d’avocats.

La nouvelle ère qui s’est ouverte avec la chute de Lehman Brothers puis la crise a amené les dirigeants d’entreprise à revoir leurs stratégies. Établie de façon bisannuelle au sein d’Allen & Overy, qui emploie quelque 150 personnes au Grand-Duché (dont 95 avocats), elle s’étend, après la «force» entre 2012 et 2014, sous la bannière de l’innovation pour la période menant jusqu’à 2016.

Nouvelle ère

«Avant 2008, nous pouvions compter sur un flux constant de dossiers, ce qui nous permettait de prévoir une gestion d’entreprise d’une manière relativement aisée», relève Henri Wagner. «Nous évoluons désormais dans un contexte marqué par des dossiers plus complexes et cycliques, ce qui complique, entre autres, la gestion des ressources humaines.»

La planification des équipes et le recrutement des talents doivent aussi passer sous le filtre de l’innovation. Plusieurs pistes sont explorées dans ce cas, dont le recours à un pool de «contract lawyer», sortes de freelance gravitant autour du cabinet et pouvant jouer le rôle de tampon en cas de besoin important.

De la création d’un think tank interne à la sollicitation des talents cachés de chacun, le cabinet entend mobiliser toutes les forces vives et les bonnes idées pour évoluer dans un marché qui a vu également l’arrivée, ces derniers mois, de nouveaux acteurs. Inutile dès lors de préciser que la pression sur les prix n’est pas retombée. Loin de là.

Répondre à la pression et à la concurrence

«L’un de nos défis majeurs sera de répondre à de nouvelles demandes de services pour moins d’honoraires», ajoute Henri Wagner. «Nous devons donc accentuer nos efforts en délivrant toujours plus de valeur ajoutée en termes de services.»

La technologie devrait, dans cette logique, être davantage considérée comme un atout pour, par exemple, enrichir la relation avec les clients demandeurs d’un appui juridique, et, au-delà, un accompagnement dans l’évolution de leur structure.

«Nous enregistrons des demandes de maisons de private equity qui nous demandent de les accompagner dans l’ensemble du développement de leur substance au Luxembourg», note Henri Wagner.

Cet exemple incite le managing partner à un optimisme raisonné quant aux niches que la Place peut encore explorer pour trouver de nouvelles sources de croissance. Qu’il s’agisse du RMB, de la finance islamique, de la gestion de trésorerie ou encore de la gestion et protection des données.

La mutation de la banque, et donc du private banking, devrait également encore réserver des opportunités pour les institutions qui sauront s’armer pour approcher les clients plus fortunés. «Il faudra désormais faire de la gestion sur mesure en mettant l’accent sur la formation des collaborateurs», estime Henri Wagner. «La mutation en cours de la Place nécessitera que nous continuions à maîtriser les coûts et donc à travailler de manière plus efficiente.»

Jouer sur l’effet de réseau

La stratégie s’appuie aussi, naturellement, sur ses homologues à l’étranger, au sein du réseau international présent dans 43 places financières. L’optique du cabinet global capable de servir des clients globaux est confirmée. Celle de l’ancrage de l’équipe luxembourgeoise dans des endroits de prédilection également.

«Nous avons ouvert cinq desks luxembourgeois gérés par un collègue luxembourgeois présent auprès de nos collaborateurs, respectivement à Moscou, Hong Kong, New York, Buenos Aires et Londres», rappelle Henri Wagner. «Ce choix part de notre besoin de vendre sur place les produits luxembourgeois, avec l’appui de nos collègues du réseau.»

L’heure n’est pas à d’autres expansions luxembourgeoises, mais plutôt à la consolidation de ces investissements. Tout en s’inscrivant dans la mouvance progressive vers une autre approche à l’égard de l’image de la Place et donc du pays.

«Nous devons être plus forts en matière de communication pour la Place, avoir l’esprit commercial et mieux nous vendre», ajoute Henri Wagner. À l’instar d’autres acteurs privés, le cabinet se montre disposé à travailler dans cette veine aux côtés du gouvernement, qui s’est engagé par ailleurs à forger une véritable stratégie de «nation branding».