Certains chefs de famille disposant d’actifs patrimoniaux conséquents pensent souvent à tort qu’aucun conflit ne peut mettre à mal la transmission de leur patrimoine et sa conservation par les générations futures.
Or, aborder en amont ces sujets complexes est souvent un prérequis afin de mettre en place une gouvernance efficiente et pérenne à long terme. Celle-ci permet d’éviter au mieux les problèmes futurs entre générations, problèmes qui peuvent engendrer conflits, dilapidation ou éclatement du patrimoine en question.
De la pérennité d’une entreprise familiale
Le sujet de la gouvernance est une problématique sensible dans le cadre d’une entreprise familiale où se mêlent par définition sphère privée et professionnelle. La gouvernance est à la croisée des problématiques successorales et fiscales, de direction et pouvoirs mais aussi d’enjeux plus larges tels que la vision et les valeurs de la famille à long terme ou encore l’orientation stratégique.
Que cette société soit opérationnelle ou patrimoniale, le but de la famille est généralement de la faire fonctionner au mieux et de la valoriser à travers les générations. « Or, dans les pays de l’OCDE, plus ou moins 75 % des entreprises référencées ont un caractère familial, aussi leur pérennité est nécessaire. La continuité de ces sociétés, surtout si elles sont opérationnelles, est primordiale tant pour le tissu économique local au niveau de l’emploi, pour la compétitivité nationale que pour la famille actionnaire car l’entreprise familiale constitue souvent le siège de la fortune.», explique Pierre Le Pahun, Senior Estate Planner chez Degroof Petercam Luxembourg.
S’identifiant à leur entreprise, les membres de la famille en portent également les valeurs et ont souvent un niveau d’implication renforcé
Au sein de ces structures, le lien étroit entre la famille et l’entreprise familiale a souvent des vertus. Dans une optique de transmission par exemple, ces sociétés familiales adoptent une approche plus prudente ou « long-termiste » qui leur permet de traverser plus aisément les crises. S’identifiant à leur entreprise, les membres de la famille en portent également les valeurs et ont souvent un niveau d’implication renforcé. En revanche, ces entreprises peuvent aussi souffrir de maux spécifiques qui doivent être combattus. Ainsi elles présentent souvent une approche moins structurée et plus informelle qui, en cas de sujets sensibles, peut laisser place à des différends en particulier lorsque l’actionnariat s’élargit.
« Les sujets relatifs à la sphère privée peuvent s’immiscer dans l’entreprise. Ces organisations multi-générationnelles sont composées de divers associés, parfois même des tiers, dont les objectifs et situations privées et professionnelles sont parfois forts différentes. Il est donc important que la famille définisse un alignement sur les sujets essentiels au bon fonctionnement de la société. L’intérêt général sociétaire et familial doit primer sur l’individu, qui doit tout de même être appréhendé avec ses particularités propres. ».
Le sujet de la gouvernance est une problématique sensible dans le cadre d’une entreprise familiale Degroof Petercam
Encadrer l’actionnariat familial
En matière de gouvernance, une approche transversale par le biais de trois grands thèmes est souvent plébiscitée : d’une part les enjeux liés aux décisions d’actionnaires et aux cadres juridique et fiscal de la société (dividendes, valorisation des titres, transfert de titres, place des actionnaire-tiers, etc.), d’autre part le fonctionnement opérationnel de l’entreprise (organes de direction, nomination, pouvoirs et contre-pouvoirs, transparence de l’information) et enfin les valeurs et la vision de la famille à travers l’entreprise.
Selon les réflexions menées et au cas par cas, divers leviers peuvent être utilisés pour organiser ces différents aspects. « Le plus contraignant mais sécurisant est d’inscrire certaines dispositions dans les statuts mêmes de la société et/ou d’opter pour un pacte d’actionnaires. Cela permet d’assurer voire de contraindre à une adhésion à des principes essentiels de fonctionnement entre la famille et la société familiale. Il est également possible de créer des comités au sein de l’entreprise pour statuer sur différents sujets tels que des prises de décisions stratégiques ou encore l’entrée de nouveaux membres de la famille à des positions opérationnelles ainsi que leurs rémunérations. ».
D’autres outils hors cadre de l’entreprise permettent aussi de consolider le lien entre les sujets familiaux et professionnels. « Une charte familiale peut être utilisée pour dessiner les valeurs et grands axes de direction de la famille sur plusieurs générations. Des comités dédiés peuvent, eux, animer le réseau familial : réunions récurrentes, suivi des jeunes talents de la famille, intrapreneuriat familial, etc. ». Enfin, un projet philanthropique peut apporter une nouvelle coloration à la famille et à l’entreprise tout en intéressant l’ensemble des actionnaires, y compris ceux qui perdraient peut-être le fil historique avec la société familiale.
Forte de son expérience ayant elle-même un actionnariat familial historique, Banque Degroof Petercam au Luxembourg accompagne ces clients, actionnaires familiaux de référence, dans leurs réflexions et la mise en place d’outils de gouvernance via son desk dédié à une clientèle résidente luxembourgeoise. Le premier objectif se veut éducatif et de sensibilisation à ces enjeux, souvent méconnus ou mal appréhendés. « Nous menons ensuite un audit global de l’existant en nous intéressant aux différents organigrammes familiaux, aux interactions en présence et aux objectifs des familles. Une fois le constat posé, nous proposons alors d’animer des séances pour déterminer des pistes de réflexions et solutions à mettre en place.». Nous travaillons ensuite main dans la main avec des notaires, avocats et les conseils de la famille pour coordonner la matérialisation effective des préconisations arrêtées via une documentation juridique adaptée. Ces solutions se veulent pérennes mais aussi flexibles ; il convient donc d’en assurer un suivi dans le temps et, si nécessaire, les adapter aux éventuels changements de situation l’entreprise et/ou de la famille actionnaire.
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