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Managers: Quelle place dans la gestion du changement?



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Managers: Quelle place dans la gestion du changement? MindForest Group

Alors que les changements se font récurrents voire continuels, où l’on parle de changements technologiques ou de réorganisation «lean» et «agile», les managers de proximité ont un rôle de plus en plus important à jouer. Ils sont le lien entre les employés et la Direction, jouant le rôle de facilitateur pour expliquer les changements à leurs équipes et faire en sorte qu’elles y adhèrent.

Un positionnement stratégique

Le rôle du manager de proximité est primordial dans la conduite du changement. Présents sur le terrain et proches de leur équipe, ils doivent s’assurer que l’ensemble des membres de celle-ci comprennent et adoptent le changement.

Le manager joue un rôle essentiel dans la communication entre le terrain et le top management, pour la descente d’informations stratégiques et leur déclinaison aux niveaux opérationnels, mais aussi pour remonter les informations du terrain – inquiétudes, questions et attentes quant au changement. Cette proximité avec le terrain lui confère également la confiance des collaborateurs, plus à même de confier leurs inquiétudes, mais aussi d’accorder de l’importance aux informations qu’il diffuse.

En plus de guider et motiver ses équipes dans leurs tâches quotidiennes, le manager devra faire en sorte que chacun contribue au changement et y voit des bénéfices pour lui-même et pour l’équipe. Les collaborateurs se sentiront impliqués, dès lors que leurs missions et rôles seront plus clairs. Le manager doit ainsi aider ses équipes à se focaliser sur des objectifs concrets et sur les nouveaux comportements attendus et maintenir leur niveau d’implication pendant la phase de transition.

Les multiples casquettes du manager dans le changement

Les managers vont avoir plusieurs rôles dans un processus de transition:

Communicant: proches de leurs équipes et avec leur confiance, ils sont un atout pour expliquer la vision du projet et la traduire en «nouvelle manière de faire» pour les collaborateurs:

- Qu’est-ce que cela change pour moi / mon équipe?

- Qu’est-ce que j’y gagne?

- Pourquoi m’intéresser à ce projet?

Ce genre d’informations aura un impact plus fort si elles sont diffusées par les managers (trop souvent les informations relatives au changement sont diffusées par une communication «arrosoir», générale à l’ensemble des collaborateurs).

Ambassadeurs: les collaborateurs vont évaluer l’investissement et l’adhésion de leur supérieur direct dans le changement, avant de s’investir eux-mêmes. Cet investissement doit donc être visible.

Coach: les managers vont devoir faire appel à leur compétence de leadership pour guider les collaborateurs dans les différentes étapes du processus du changement. Leur proximité leur permet d’accompagner individuellement les membres de leur équipe, de répondre aux questions et inquiétudes et d’identifier les personnes les plus résistantes auxquelles il faudra faire plus attention.

Agent de liaison: le manager fait le lien entre l’équipe en charge du change management/de l’implémentation et les collaborateurs. 
Il remonte le ressenti du terrain concernant le projet de changement et les différentes actions menées et transmet des informations sur l’avancement du projet aux collaborateurs.

Des managers trop peu préparés à ce rôle

Les managers ne sont bien souvent pas conscients d’être des contributeurs majeurs au succès (ou à l’échec) d’un projet de changement et ne sont pas équipés pour assumer cette responsabilité. Trop peu préparés face au changement, déboussolés eux-mêmes par ses impacts, ils ne peuvent guider ni rassurer leurs équipes.

Comment mieux les préparer à endosser ce rôle? En les sensibilisant et les impliquant dès le début du projet (si le manager n’a pas les réponses à ses propres inquiétudes, il ne pourra prêter attention aux inquiétudes des autres).


Dans cette même logique, il est important de communiquer aux managers les attentes de l’équipe en charge du changement et de s’assurer qu’ils comprennent les actions et les attitudes attendues de leur part pour soutenir la transformation (il serait malheureux d’avoir des équipes prêtes pour le changement mais dont le manager demande de travailler avec les «anciennes» manières de faire).

Enfin, il semble essentiel de leur mettre à disposition des compétences et des outils pour leur permettre de mener leurs équipes dans le changement (lors de nos projets de changement, un «kit» communication est fourni aux managers pour qu’ils tiennent un discours cohérent. Nous les sensibilisons aussi à la gestion du changement via des formations).

Conclusion

Pour être convaincant, il faut être convaincu

L’implication des managers est fondamentale. Les efforts en amont du projet de changement doivent se concentrer sur ces parties prenantes qui sont des piliers centraux des organisations lors d’un changement. Une fois que les managers auront la compréhension du changement, ils pourront décliner ce que celui-ci induit pour leurs équipes opérationnellement et ainsi soutenir une bonne conduite du changement.

 

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