À l’origine du bien-être au travail, il y eut l’affiliation sociale à un groupe, le développement professionnel du salarié et son autonomie. Les autres éléments étant considérés comme faisant partie intégrante de la sphère privée. Le terreau du bien-être était alors un socle identique et commun à tout salarié de l’entreprise.
Cadeaux, avantages, concessions…, aujourd’hui la notion de bien-être est détournée de sa fonction originelle. Cependant, une question se pose en cette période de crises multiples : comment trouver l’équilibre qui permet aux salariés de s’épanouir et à l’entreprise de performer ?
Le bien-être au travail ne s’achète pas
Il ne sert à rien de vouloir rendre service à un employé insatisfait de sa situation en appliquant la technique du « cadeau pansement ». « Traitons le fond et mieux, évitons d’avoir quoi que ce soit à traiter. La jauge de bien-être ne se relève pas grâce à des goodies et autres loisirs, mais bien en rendant du sens au travail et de la considération à l’humain », explique Jérôme Carbonnelle, Partner chez GoToFreedom.
À trop vouloir être dans le consensus, nous perdons en impact
De la culture du bien-être à tout prix découle la peur des organisations de contrarier les salariés. Le résultat ? Une fonction dirigeante qui s’efface peu à peu devant ces derniers désormais de plus en plus exigeants. Le risque est de devenir une entreprise sans capitaine à la barre. Le bien-être pour tous deviendrait alors la source du mal-être de tous si l’entreprise venait à pâtir de son manque de cran.
Il faut donc revenir à la notion d’entreprise libérée. C’est-à-dire une entreprise qui a pour objectif de satisfaire les trois principaux besoins du collaborateur : l’affiliation sociale, son développement, son autonomie. Tout le reste demeure du ressort du salarié lui-même.
Car, une entreprise pour être compétitive doit prendre en compte l’ensemble des collaborateurs. Il lui faut donc savoir dire non aux demandes qui sortent du cadre du bien-être originel, et ce, au risque de mettre en péril sa viabilité. Nous en sommes à nous demander : « N’est-ce pas le bien-être commun qui devrait-être le terreau de l’attachement des salariés à leur entreprise et non la somme des demandes personnelles ? »
Rendons aux managers le temps de manager
Selon Gwladys Costant, fondatrice de GoToFreedom, les managers sont souvent trop impliqués dans l’opérationnel et n’ont pas ou très peu le temps de traiter ce qui est du ressort du « care ». Les entreprises doivent comprendre qu’il est normal pour un manager de dédier du temps à ses équipes autrement qu’en encadrant le travail. Il faut instaurer une culture managériale qui exerce son rôle, à savoir : donner l’impulsion, accompagner techniquement et mentalement et prendre les décisions, même celles qui fâchent.
Oui, il est temps de réinstaurer une culture managériale. Formons nos managers afin de leur permettre d’incarner leur fonction. Car ce sont eux, les mieux placés pour véhiculer une culture managériale bienveillante pour l’humain et en phase avec les objectifs de l’entreprise.
Construire ensemble un socle sécuritaire pour tous
Crise du Covid, crise énergétique, guerre en Ukraine… la période est trouble et l’avenir économique incertain. N’est-il pas temps de sortir d’une vision égocentrique du bien-être et de prendre soin aussi de l’organisation elle-même ? Ensemble, les salariés et les équipes dirigeantes sont en mesure de construire un socle sécuritaire pour traverser les difficultés. Et ce, pour assurer dans le temps le bien-être de tous.
En tant que recruteurs nous assistons à un détachement des candidats pour le travail sous sa forme la plus classique. Cela se manifeste par le ghosting des candidats, un désintérêt pour certains postes, le refus d’honorer un contrat de travail… « Notre rôle, c’est aussi aider nos clients à travailler sur les valeurs fondamentales de la rétention et de l’attractivité de talents — à savoir la marque employeur et la mise en valeur des fonctions — tout en gardant en ligne de mire les défis à relever et les objectifs à atteindre ».