D’après une analyse de la base de données de Deloitte sur les écosystèmes interbancaires en Europe, le Luxembourg se situe dans les 25% des pays européens les moins performants en termes de nombre d’initiatives interbancaires réalisées (dans le cas du Luxembourg, cinq initiatives), en dessous du Royaume-Uni (11 initiatives, ce qui le place dans la catégorie «médiane plus 25%») et des 25% des pays les plus performants, l’Italie, la Pologne, le Portugal et la Belgique avec 19, 15, 14 et 14 initiatives, respectivement.
Économies d’échelle et nouvelles technologies
La collaboration interbancaire est un moyen, pour les banques, de réaliser de vastes économies d’échelle. Par exemple, la consolidation des réseaux de guichets automatiques en réponse à la réduction de l’utilisation des espèces.
Selon l’analyse de Deloitte, le nombre d’écosystèmes interbancaires en Europe a presque doublé depuis 2014 pour atteindre environ 205, en réponse à l’évolution des technologies, de la réglementation et des besoins des clients.
«Les paiements et les espèces sont les plus grands domaines de collaboration jusqu’à présent, mais il y a une vague croissante de plateformes de formation et d’incubateurs», a déclaré Kasper Peters, associé chez Deloitte Belgique.
Outre les économies d’échelle, la collaboration permet d’accroître l’adoption des produits par le marché, de renforcer l’avantage concurrentiel par rapport aux Big Tech, de créer de nouvelles sources de revenus, de réduire les risques et d’améliorer l’inclusion financière, selon le rapport. Cependant, le Luxembourg n’adhère pas pleinement à ce type de collaboration.
La collaboration est un investissement stratégique et important.
«La collaboration est un investissement stratégique et important, mais plus le produit est grand, plus l’investissement est important», a déclaré . «Les revenus dans le secteur bancaire sont stables depuis un certain temps, et il y a une limite à la réduction des coûts.»
Yves Maas a suggéré qu’une incitation fiscale aiderait les banques luxembourgeoises à réaliser les investissements nécessaires à la collaboration. «Soit un allégement fiscal pour les banques, soit des projets parrainés conjointement comme l’initiative publique privée Luxtrust», a-t-il dit, en faisant référence à l’autorité de certification qui émet et surveille les certificats électroniques sécurisés. «Cela aiderait les banques à surmonter certains des autres obstacles à la collaboration. Par exemple, pour l’instant, les banques ne ressentent pas la pression des autres ou des régulateurs, la gouvernance est un obstacle, tout comme la perte de contrôle inhérente à la collaboration entre elles», a-t-il ajouté.
Collaboration à petite et grande échelle
Un autre défi pour la collaboration interbancaire au Luxembourg est la fragmentation du marché, avec environ 120 banques dans le pays, dont beaucoup sont de petite taille.
«La tendance, en Belgique, est un clivage entre la collaboration des grandes banques et celle des petites banques, car leurs cas d’affaires sont si différents», a déclaré Kasper Peters. «Nous devons accepter que, dans divers domaines de la collaboration interbancaire, il y ait des coalitions à géométrie variable.»
Yves Maas a fait valoir que la masse critique était importante pour la collaboration. «Si vous voulez développer une solution commune, vous avez besoin d’une certaine masse critique, potentiellement un ou deux grands acteurs prenant l’initiative complétée par de nombreux petits.»
Le secteur de la banque de détail au Luxembourg étant comparativement plus petit que celui de ses voisins. Il est crucial que les banques trouvent les bons sujets sur lesquels collaborer. La directive sur les services de paiement – qui régit le partage des données de paiement des clients – et la cybersécurité sont des domaines qui, selon les participants de Deloitte, présentent les mêmes exigences. «Chaque pays doit choisir les bons sujets. L’interbancarité n’est pas une fin en soi», a déclaré Kasper Peters.
Les quatre traits du succès
Selon le rapport de Deloitte, les écosystèmes interbancaires qui réussissent ont tous quatre caractéristiques en commun: un dossier commercial solide qui peut présenter un avantage à court terme; une stratégie alignée des participants; un soutien au niveau de la direction; et une capacité à fonctionner indépendamment de ses parents bancaires.
«Nous pensons qu’en matière de collaboration interbancaire, nous assisterons à une montée en puissance des véhicules polyvalents, à une consolidation par regroupement ou par fusions et acquisitions, et à un meilleur dimensionnement européen», a déclaré Kasper Peters. Cependant, le changement d’échelle au niveau européen est toujours à la traîne, avec seulement 12 initiatives de ce type depuis 1960, selon l’étude de Deloitte.
Pour que le passage à l’échelle européenne ait plus d’effet, il faut un état d’esprit européen dans la conception des produits dès le départ. «Nous devons inviter les autorités nationales à adopter un état d’esprit européen dès le début de leur coopération», a déclaré Kasper Peters.
Cet article a été écrit en anglais par , traduit et édité en français pour Paperjam.