Kaempff-Kohler célèbre, ce 22 novembre, ses 100 ans d’existence. Que représente ce moment particulier pour le propriétaire et directeur que vous êtes?

– «C’est un moment important pour notre ­entreprise, j’en suis conscient. Je me demande depuis des mois comment je vais personnellement vivre ces instants. Je pense évidemment avec émotion à mes grands-parents, et je suis fier de ce que mon frère et moi avons fait en tant que troisième ­génération. Nous avons bien ­développé la société.

De toutes les évolutions qu’a connues ­l’entreprise, de laquelle êtes-vous le plus fier?

«L’évolution de notre flagship store à Luxembourg-ville. Mon grand-père a débuté son activité au 14, rue du Curé. Aujourd’hui, l’enseigne Kaempff-Kohler s’étend du 10 au 18, rue du Curé.

À quel rythme ce développement s’est-il fait?

«En 1995, nous avons agrandi toute la partie située le long de la galerie (qui relie la place d’Armes à la place Guillaume II, ndlr), ainsi que la fromagerie située de l’autre côté. En 2004, nous avons ouvert notre site de Niederanven, ce qui représentait un investissement de 6 millions d’euros à l’époque. En 2019, nous avons finalement , et enfin, en 2022, nous avons ouvert .

Vous disposez de quatre points de vente. C’est peu par rapport à vos concurrents historiques Oberweis (fondé en 1964), qui en a huit, et Namur (fondé en 1861), qui en compte sept. C’est un retard de développement?

«Non, car Kaempff-Kohler ne s’est jamais ­positionné sur le développement dans les grands complexes commerciaux. La raison est historique, puisque mon père était aussi le fondateur des supermarchés Alima, et par conséquent nous n’étions pas “proches” des grandes enseignes. Aurions-nous dû faire d’autres choix? Adopter une autre stratégie? Aujourd’hui, nous existons encore et toujours sans eux.

Vous auriez pu mieux faire?

«Nous avons fait notre vie, nous avons gagné de l’argent et nous sommes toujours là. Je suis personnellement d’avis de faire moins et mieux, plutôt que davantage et moins bien. Nos concurrents ont tout simplement un autre business model que le nôtre.

Quelles sont les lignes directrices de votre business model?

«C’est avant tout le service aux clients et une présence à 90% du temps de l’un des dirigeants sur site: moi-même pour celui de la ville, et mon frère pour celui de Niederanven. Nous pouvons ainsi immédiatement résoudre les éventuels problèmes et agir ou réagir à tout moment.

Comment voyez-vous l’avenir de votre entreprise?

«Je la vois changer; elle est un peu plus sur le ­chemin de la vente à emporter, et c’est pour cela que nous avons créé l’enseigne Breakk, ­ouverte au Kirchberg au printemps dernier. Nous sommes conscients que la future génération de clients ne sera certainement pas la même que celle que j’ai connue. De là découle la vente à distance ou une implantation sur des sites sans une réelle présence physique.

Tout serait plus simple avec un seul profil de clients. Mais il y en a des milliers…

«Nous devons en tenir compte et nous adapter. D’un côté, nous nous inscrivons dans la tradition avec nos propres recettes et nos spécia­lités, pour lesquelles nous souhaitons garder un très haut niveau. De l’autre côté, nous sommes ­ouverts aux nouveautés: nous créons des poke bowls, des wraps, des produits trendy food pour capter une clientèle plus jeune.

Comment comptez-vous vous distinguer de la concurrence?

«Nous sommes toujours en recherche de création ou de produits de haut niveau, pour lesquels les fournisseurs jouent le jeu, par exemple en nous donnant une exclusivité. Mais j’avoue que c’est de plus en plus difficile, car certains ne cernent pas la spécificité du marché luxembourgeois.

Outre les enseignes luxembourgeoises, votre secteur commence à attirer des compétiteurs étrangers, comme Paul par exemple. Redoutez-vous ces nouveaux venus?

«Nous ne jouons pas sur le même tableau. Paul, puisqu’on en parle, fait un très bon travail, en ciblant une clientèle totalement différente de la nôtre. Il est davantage dans le segment du sucré que du salé. Sur le segment take-away, Kaempff-Kohler se distingue sur les plats froids à réchauffer et les poke bowls, que peu d’autres enseignes proposent.

En 2019, juste avant le début de la pandémie, trois centres commerciaux ont ouvert leurs portes à Luxembourg-ville. Y a-t-il trop de grandes surfaces dans cette ville et dans ce pays?

«J’observe une activité qui n’est pas au niveau ­annoncé à l’ouverture de ces centres, des chaînes qui ont déjà fermé leurs portes dans certains de ces centres. Cela montre que, même à Luxembourg, les arbres ne peuvent pas pousser jusqu’au ciel, et que nous avons définitivement trop de mètres carrés de surfaces commerciales pour un si petit pays, malgré un niveau de vie et un ­pouvoir d’achat très élevés.

Qu’est-ce qu’une enseigne comme la vôtre peut encore apporter sur le ­marché luxembourgeois?

«Je la vois comme un joyau dans le tissu commercial; elle constitue un point de repère. Quand vous venez en ville, vous savez que vous pourrez aller chez Kaempff-Kohler, car l’enseigne sera encore là. Nous sommes ancrés dans le temps.

Comment le développement commercial de Kaempff-Kohler va-t-il se poursuivre?

«Nous prévoyons d’ouvrir un deuxième Breakk au second semestre 2023 face à la gare, dans le nouveau complexe hôtelier Marriott Alfa. Nous avons un autre projet d’implantation commerciale au nord de la capitale. Surtout, nous ­attendons notre autorisation de bâtir destinée à l’aménagement de chambres d’hôtel au-dessus de notre commerce au 14, rue du Curé. Les plans sont déjà arrêtés, et nous espérons démarrer le chantier au début ou au milieu de l’année prochaine. Il faudra compter 15 à 18 mois de ­travaux. Je pense que l’on peut raisonnablement espérer ouvrir vers 2025.

Il y a clairement un manque de chambres d’hôtel en centre-ville.

Guill Kaempff, Propriétaire et directeur de l’enseigne Kaempff-Kohler

Quel budget ce projet hôtelier représente-t-il?

«Aux alentours de 4 millions d’euros. Nous ­devrions ouvrir une douzaine de chambres.

Comment allez-vous financer ces travaux?

«Une partie le sera sur fonds propres, l’autre via un crédit. Le ratio n’est pas encore clairement arrêté, mais il devrait être de l’ordre de 50-50.

Pourquoi investir maintenant le secteur de l’hôtellerie qui n’est pas dans votre ADN?

«Nous avons fait une étude pour évaluer le ­potentiel des 700 m² de surface disponible au-dessus de notre commerce. L’option d’y installer des bureaux aurait été plus simple d’un point de vue technique. Mais on a rencontré le point bloquant que constitue le manque de places de stationnement en centre-ville. Comme il y a clairement un manque de chambres d’hôtel en centre-ville, nous avons identifié là une opportunité à saisir.

Mais un autre projet hôtelier est en gestation au centre-ville, celui de l’Hôtel des postes… Vous ne l’aviez pas vu se profiler à l’horizon?

«C’est un projet de 40 ou 50 chambres. Je ne crois pas que, même avec ce projet, il y aura une ­suroffre de chambres dans un rayon ­aussi proche de l’hypercentre. Avec notre hôtel, nous visons une clientèle d’affaires désireuse de loger dans un établissement 4 étoiles ou plus. Nous allons créer une sorte de boutique-­hôtel, qui aura du cachet et où chaque chambre sera un peu différente. Nous pourrons offrir une synergie aux clients de l’hôtel, qui pourront prendre leur petit-déjeuner et même les autres repas sur site. Cela sera une situation gagnant-gagnant: les clients profiteront des produits Kaempff-Kohler, et l’enseigne ­profitera d’un afflux supplémentaire de clients.

Dans le domaine de la vente en ligne, votre entreprise semble un peu en retard..

«Notre système de click and collect est en phase de test interne. Nos succursales l’utilisent ­actuellement pour les commandes intragroupes. La mise en ligne du portail va se faire rapidement: cela coïncidera avec nos 100 ans.

Quel est l’investissement consenti?

«Le budget se situe dans une fourchette ­comprise entre 50.000 et 70.000 euros pour ce déploiement informatique. Je n’ai pas ­d’ambition prédéfinie pour les ventes en ligne: c’est quelque chose que l’on va construire progressivement et que je ne vois pas comme un multiplicateur de chiffre d’affaires. Si cela représente assez vite environ 10% de notre chiffre d’affaires, et que cela évolue petit à petit, cet investissement sera justifié. Il ne faut pas oublier que nous travaillons dans ­l’ultra-frais et que le volet ­logistique ne ­s’organise pas de la même manière que pour la vente en ligne de produits non ­alimentaires. Je pense ­notamment à la manutention des ­commandes qui doit être très soignée: un ­plateau de ­fromages ou un saumon en ­Bellevue ne peut pas arriver chez le client final ­renversé et méconnaissable.

Votre frère et vous détenez chacun la moitié de l’entreprise. Comment, dans ce schéma, se décline la gestion opérationnelle quotidienne?

« travaille depuis notre atelier de ­production situé à Niederanven, où il veille au volet production et traiteur avec mon fils ­Philippe. Pour ma part, je suis davantage en charge du volet vente et relations clients.

Qui de vous deux définit la stratégie de l’entreprise?

«Mon frère et moi définissons ensemble la ­stratégie de l’entreprise.

Sans jamais aucun conflit?

«Parfois il y a des mésententes. Mais heureusement, mon fils Philippe prend alors sa ­casquette ­d’arbitre ou, à tout le moins, donne son avis. Nous avons toujours quelqu’un qui nous aide à trancher lorsqu’il y a des désaccords sur une vision ou un projet. Et cela fonctionne plutôt pas mal.

Votre fils Philippe est déjà impliqué dans l’entreprise, mais n’est pas ­propriétaire. Comment se définit son rôle, entre son père et son oncle?

«Il assume actuellement deux rôles: il s’occupe des ressources humaines et veille au site de Niederanven, où est réalisée l’ensemble de la production. C’est aussi de là que partent toutes les commandes de traiteur. Il a 27 ans et toute l’énergie de son âge. Il travaille à nos côtés ­depuis 2016, avec beaucoup de plaisir, je pense. Avant cela, il a étudié l’économie au Luxembourg et effectué son service militaire.

La transmission de votre entreprise est-elle déjà un sujet d’actualité?

«Mon frère Christian a deux enfants, mais jusqu’à présent, aucun n’est engagé à nos ­côtés. Mais cela peut évidemment évoluer, on ne sait ­jamais. Pour ma part, je compte ­encore ­accompagner mon fils un petit ­moment. Dans le cadre de notre succession et de la transmission de ­l’entreprise, il se peut que ­j’envisage de racheter les parts de mon frère, et que je ­devienne le seul propriétaire de la société avec mon fils. C’est une hypothèse qui a déjà été évoquée entre nous, oui. Mais le mot de la fin reviendra à mon frère.

Historiquement, votre enseigne était active dans la pâtisserie, puis elle s’est développée dans le traiteur. Aujourd’hui, quelle branche d’activités est la plus rentable?

«C’est bien réparti, de manière égale: un tiers de notre activité est opéré par la boutique, un autre tiers en restauration, et le dernier tiers en traiteur. Je tiens à cet équilibre.

Comment se porte financièrement la branche traiteur, mise à mal par le Covid?

«L’activité évènementielle a repris d’une ­façon très prononcée, à tel point que nous ne sommes pas à même de satisfaire toutes les demandes. C’est dommage, mais le commerce a ­changé: nous connaissons une demande qui s’inscrit dans des mouvements extrêmes, et il est ­difficile d’y répondre et de gérer les paramètres au ­niveau du personnel et des marchandises. En ­restauration, nous connaissons des jours parfois ­extraordinaires en termes d’activité et, le lendemain, nous ­atteignons à peine le tiers du chiffre d’affaires de la veille, sans raison clairement identifiable. À Niederanven, si quelques sociétés décident d’un jour de télétravail, cela s’en ressent nettement sur le passage en ­boutique et en restauration.

Croyez-vous qu’on assistera au retour du monde de l’avant-Covid?

«Non.

Mais vous investissez dans le take-away alors que le télétravail reste une réalité pour une partie des salariés au Luxembourg…

«Oui, nous investissons dans le take-away, mais pas au même niveau qu’une boutique. À titre d’exemple, le point de vente Breakk, prévu face à la gare, représente un investissement de 500.000 euros.

Que représentent les investissements dans l’hôtellerie et dans ce point de vente par rapport à votre chiffre d’affaires?

«Notre chiffre d’affaires est actuellement de près de 5 millions d’euros, et nous ambitionnons d’atteindre les 7 millions d’euros dans les deux à trois prochaines années grâce aux nouveaux projets.

Kaempff-Kohler a-t-il déjà été approché pour un rachat?

«Oui, c’était avant le Covid. Il s’agissait d’une entreprise basée à l’étranger, qui cherchait à disposer d’une structure opérationnelle déjà bien établie au Luxembourg. J’ai décliné parce que je me sens toujours en bonne forme, que mon fils veut reprendre l’entreprise et que l’on aime cette continuité. Si j’étais malade et que le contexte était différent, cela serait plus facile de vendre ce que trois générations ont construit. 

L’an dernier, l’entreprise a renoué avec les bénéfices après un exercice 2020 ­marqué par une perte de plus de 320.000 euros. C’était un impact direct du Covid, ou d’autres éléments expliquent cela?

«En 2020, nous avons surtout été affectés par une perte sur l’activité traiteur. Cette branche d’activité a fortement souffert de la pandémie et, au final, ce n’est qu’au printemps/été 2022 qu’elle a vraiment redémarré. Le traiteur représente un tiers du chiffre d’affaires, et bien que des aides aient été octroyées durant la pandémie, elles n’ont pas pu compenser la perte de revenus.

Nous avons procédé à des hausses de prix comprises en 3% et 5%.

Guill Kaempff, Propriétaire et directeur de l’enseigne Kaempff-Kohler

Avez-vous demandé un prêt ou des aides spécifiques pour surmonter la période de pandémie?

«Non, et si notre chiffre d’affaires sur la branche traiteur a été nul pendant quasi un an et demi, nous avions encore les deux autres activités que sont la vente traiteur et la pâtisserie, qui continuaient à fonctionner. Nous avons tout de même généré un certain revenu.

Les entreprises artisanales comme la vôtre sont en danger en étant confrontées à la flambée des coûts des matières premières, de l’énergie, et l’inflation qui impacte les salaires. Comment faites-vous pour résister dans ce contexte?

«Nous devons encore une fois nous adapter, ­sensibiliser le personnel aux économies, et ­répercuter une partie des coûts supplémentaires sur nos prix de vente.

De combien avez-vous relevé vos tarifs en moyenne?

«Nous avons procédé à des hausses de prix comprises entre 3% et 5%. C’est moins que ce qui nous impacte en direct, puisque nous prenons en charge une partie de l’augmentation des prix de l’énergie et des matières premières. La flambée du prix de l’énergie est beaucoup plus violente que celle des matières premières pour notre ­entreprise. Depuis le début de la crise énergétique en février 2022, nous nous situons aux alentours de 320% de hausse des coûts.

Comment expliquez-vous à un client qu’un même gâteau puisse coûter 30 euros au Luxembourg et 20 euros de l’autre côté de la frontière?

«Nous avons très peu de discussions sur ce sujet avec les clients. Mais quand c’est le cas, nous leur expliquons que le coût de la main-d’œuvre est plus élevé au Luxembourg.

Il faut donc en urgence une réforme des charges sur le travail, de l’indexation des salaires?

«D’un côté, l’indexation est un mécanisme qui a fait ses preuves au cours des 40 dernières années et qui a quelque chose de bon. De l’autre, nous sommes actuellement dans une situation où trois indexations se profilent l’année prochaine. Les patrons ne peuvent pas prendre cela en charge, ils sont contraints de le répercuter par ailleurs, et nous entrons alors dans une sorte de spirale infernale. C’est là où le monde politique ­devrait se questionner sur une possible réforme du système d’indexation. Ne faudrait-il pas se demander si un salaire à cinq chiffres a vraiment besoin d’être indexé? Ne devrait-on pas limiter l’indexation à certaines tranches de salaires?

Êtes-vous plutôt inquiet ou serein quant à l’avenir du commerce en centre-ville?

«Je suis convaincu que le commerce aura toujours sa place au centre-ville, tout en sachant que les élus locaux doivent agir sur les problèmes. Nous avons une capitale très attractive, et l’on voit peu à peu la lumière poindre au bout du tunnel concernant les parkings et les chantiers entamés ces 10 dernières années.

Il y a aussi le souci du déplacement des problématiques de drogue, de mendicité et de petite délinquance vers le centre-ville…

«Et cela m’inquiète, c’est certain. C’est un vaste problème sur lequel il revient encore une fois aux élus d’agir et de prendre leurs responsabilités.

Comment faire?

«En allemand, “Platzverweis” signifie l’expulsion d’un individu d’une zone déterminée. L’idée ­serait que la police puisse agir de cette manière.

Comment imaginez-vous Kaempff-Kohler dans 100 ans?

«Je la vois encore plus digitalisée et plus variée. J’étais en Asie récemment, où j’ai visité des ­entreprises actives dans les steaks à base de plantes. Je suis persuadé que cela va se ­développer ici. La question est de savoir à quel rythme ­proposer la nouveauté.»

Cette conversation a été rédigé pour l’édition magazine de  parue le 23 novembre 2022. Le contenu du magazine est produit en exclusivité pour le magazine. Il est publié sur le site pour contribuer aux archives complètes de Paperjam.

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