Le Covid-19 est omniprésent, et le nouveau managing partner de KPMG Luxembourg, , n’y a pas échappé. Conséquence: le Live Chat prévu avec lui au moment de sa prise de fonction, le 1er octobre dernier, s’est finalement déroulé le mardi 20 octobre. «J’ai eu des symptômes, j’ai été me faire tester le lendemain, il s’est avéré que j’étais positif, donc je suis resté en quarantaine», raconte-t-il avec le sourire, maintenant que son cas semble s’être amélioré. Sa prise de fonction est plus que marquée par le virus, puisqu’il a été élu par les associés du groupe d’audit et d’expertise comptable pour succéder à … , au moment même où le pays commençait à se confiner.
Une période qui a permis au groupe de 1.800 employés au Luxembourg de «prendre plus de temps que d’ordinaire sur la réflexion stratégique», même s’il s’inquiète des conséquences économiques qu’aura la crise.
Il en a profité pour prendre le pouls des décideurs économiques, via son enquête «CEO Outlook». La version classique avait été réalisée entre janvier et février auprès de 1.300 CEO dans le monde, mais une version Covid a été mise à jour cet été (du 6 juillet au 5 août) auprès de 315 d’entre eux, pour voir comment avait évolué leur état d’esprit.
ESG et formation numérique au cœur de la stratégie
L’étude révèle que 63% des dirigeants se disent plus que jamais attentifs à la composition sociale de l’ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance). Les entreprises accordent de plus en plus d’importance à leur «raison d’être», appuie David Capocci. Celle de KPMG n’a pas changé: «Inspirer la confiance et mettre en œuvre le changement.»
«Je me vois comme un chef d’orchestre, ou un bon coach de football», estime-t-il. «Qui va permettre à chacun de s’épanouir et de se concentrer sur ses forces. Donner le la en s’assurant qu’in fine, tout le monde joue bien les bonnes partitions.»
Face à la crise, il remarque que les entreprises ont revu leur stratégie en se basant sur trois leviers: la mesure de l’impact sociétal, une vision à plus long terme et un réalignement des priorités, en se focalisant sur les piliers stratégiques. «On constate que la plupart des entreprises se sont adaptées relativement rapidement.»
72% des CEO interrogés comptent également investir dans la formation aux compétences numériques, de 1 à 40% de leur personnel.
Miser sur les fintech
Au-delà de l’étude, le nouveau managing partner nous livre sa vision du secteur. Pour lui, les partenariats avec de plus petits groupes, notamment dans les fintech, représentent «le modèle d’avenir», dans le but de «combiner les expertises».
Si «retenir les talents est un défi», tout comme les attirer, il mise sur plus de flexibilité, en travaillant par exemple avec des personnes en free-lance sur certains projets ou en démocratisant le télétravail, véritable avantage compétitif à l’embauche.
«Nous avons un rôle à jouer, mais aussi le Luxembourg.» Pour rester attractif dans le secteur financier, le pays aurait intérêt à capitaliser sur sa force principale, les actifs de gestion, mais aussi sur les fintech, pour se positionner comme ‘Silicon Valley européenne’. Concernant l’ESG, «on doit faire partie des first movers» (en marketing, premiers arrivés sur un marché). «Le Luxembourg de par sa petite taille a toujours été très agile.»
Même s’il ne se réjouit pas du Brexit, David Capocci admet que la situation a profité au Grand-Duché, avec l’arrivée de nouveaux acteurs ou le renforcement de leur présence sur le territoire. Maintenant, «il faut qu’on réinstaure l’interaction avec les autorités fiscales» pour donner plus de certitudes aux entreprises qui envisagent une relocalisation luxembourgeoise, et moins focalisées sur l’aspect fiscalité qu’il y a plusieurs années.