ENTREPRISES & STRATÉGIES — Industrie

Grand entretien Avec Michel Wurth (1/2)

«Il faut toujours regarder devant soi»



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Michel Wurth tient beaucoup à la reconversion des friches de Belval, mariant l’histoire et l’avenir du pays, et transformant un site industriel délaissé en monument. (Photo: Edouard Olszewski)

À 65 ans, Michel Wurth a rangé ses casquettes de président de l’Union des entreprises luxembourgeoises et de la Chambre de commerce, tout en conservant des postes stratégiques aux conseils d’administration d’ArcelorMittal et de Paul Wurth. Rencontre avec un homme qui n’a jamais eu peur d’aller à contre-courant et de saisir les opportunités.

Quel regard portez-vous sur les premiers mois de la coalition Bettel-Schneider-Braz II?

Michel Wurth .- «Le gouvernement a remercié les électeurs de lui avoir donné leur confiance (en octroyant deux jours de congé supplémentaires, ndlr). Maintenant, il lui faut mettre en œuvre son programme. Je note une continuité dans la volonté de modernisation du pays, avec un accent particulier sur la digitalisation.

Il faudra espérer que la conjoncture reste bonne, parce qu’il dépense le supplément de recettes qu’il engendre du fait de la bonne croissance économique. Et la fiscalité des entreprises a beaucoup augmenté par rapport à 2013 – un milliard d’euros d’impôts par an en plus.

Est-ce le moment de baisser encore le taux d’imposition?

«C’est absolument une nécessité. Nous sommes devenus moins compétitifs. Nous avons un taux nominal de 25%, alors que le taux médian à l’OCDE est de 19%. Manifestement, il faut aller dans cette direction, parce que nous continuons à avoir besoin de croissance et devons rester attractifs pour les entreprises.

Le gouvernement avait mis en exergue plus de flexibilité du temps de travail. Rejoignez-vous d’autres patrons qui disent que les entreprises ne s’y retrouvent pas?

«Ce qui est manifeste, c’est que nous avons été très constructifs dans la discussion pour moderniser la politique familiale afin de permettre une meilleure conciliation entre vie privée et travail, et faire en sorte d’améliorer l’égalité des chances entre les hommes et les femmes. Un grand nombre d’entreprises au Luxembourg sont modernes, comprennent ce que veut dire ‘entreprise socialement responsable’ et savent qu’un bon équilibre entre hommes et femmes rend l’entreprise plus performante.

Le dialogue social pratique et pragmatique fonctionne relativement bien dans les très nombreuses petites entreprises, les entreprises nouvelles ou internationales.
Michel Wurth

Michel Wurth,  président,  ArcelorMittal

Par contre, il est relativement difficile de ne faire la flexibilité que dans un sens. Nous avions proposé au gouvernement de nous donner les instruments pour pouvoir discuter de la flexibilité à l’intérieur de l’entreprise et faciliter la possibilité de travailler plus quand le client le demande. Mais il a légiféré et donné des congés supplémentaires. L’économie luxembourgeoise manque de flexibilité en matière d’organisation et de droit du travail.

Heureusement, beaucoup d’entreprises s’arrangent sur le terrain et entretiennent un bon dialogue avec leurs salariés. Dans ce contexte, il faut constater que le syndicalisme ne se développe pas proportionnellement au nombre d’emplois et reste largement confiné dans les secteurs traditionnels, y compris le secteur public. Le dialogue social pratique et pragmatique fonctionne relativement bien dans les très nombreuses petites entreprises, les entreprises nouvelles ou internationales. Beaucoup de salariés sont contents de leur qualité de vie, pour peu qu’il y ait un peu moins de temps perdu dans les transports.

Avez-vous l’impression que les entreprises ont moins l’oreille du gouvernement qu’auparavant?

«Objectivement, ce qui se passe, c’est que nous avons une courte majorité parlementaire constituée de trois partis ayant chacun des contraintes marquées. Le gouvernement a donc moins de marge de manœuvre pour négocier avec les partenaires sociaux. J’ai plutôt l’impression qu’ils ont une discussion politique en interne, ils font un compromis, et ensuite, il est difficile de le changer, sous peine de mettre en cause l’équilibre et la bonne entente au sein du gouvernement.

Le statut unique au niveau du secteur privé (...) est issu d’une véritable négociation. Ce n’était pas ‘à prendre ou à laisser, et si vous laissez, on le fait quand même’.
Michel Wurth

Michel Wurth,  président,  ArcelorMittal

Il faudra peut-être essayer d’influencer le débat d’idées en amont, parce qu’une fois que vous êtes confronté à un projet de loi, c’est difficile de le faire changer en profondeur.

Quand je négociais avec Jean-Claude Juncker , la majorité gouvernementale était beaucoup plus large, et un seul parti représentait les deux tiers du gouvernement. Le statut unique au niveau du secteur privé – malheureusement uniquement au niveau du secteur privé – est issu d’une véritable négociation. Ce n’était pas ‘à prendre ou à laisser, et si vous laissez, on le fait quand même’.

Avez-vous fait vos études dans l’optique d’entrer dans la sidérurgie?

«Pas du tout. J’ai une triple formation droit/sciences po/économie. À l’époque, Gaston Thorn avait ouvert la possibilité à un jeune Luxembourgeois d’entrer à l’École nationale d’administration (en France, ndlr). Je pensais avoir un bon profil, mais je n’ai pas été retenu, alors mes parents m’ont incité à trouver un emploi.

Je suis allé voir une PME, une banque, et finalement je suis entré dans le secrétariat du directeur financier de l’Arbed pour réaliser des études économiques. Très rapidement, j’ai participé au volet économique de la restructuration de la sidérurgie luxembourgeoise. Une très grande chance. J’ai commencé à négocier avec Jean-Claude Juncker, devenu secrétaire d’État au Travail, à 29 ans.

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«C’était quelque chose d’exceptionnel d’être dans l’équipe dirigeante du leader de la branche, de consolider, de négocier les fusions avec Aceralia et Usinor, et ensuite avec Mittal Steel...» (Photo: Edouard Olszewski)

Si c’était à refaire, seriez-vous plutôt allé frapper à la porte de la place financière?

«Non, je pense que j’ai bien fait. Il faut essayer de trouver des situations un peu originales et un peu difficiles, nager à contre-courant. Dans la sidérurgie, il y avait tout à faire et rien à perdre.

1979, c’était le pire moment pour y entrer…

«C’est vrai, mais c’est à ce moment-là qu’on pouvait changer les choses. Nous avons très bien restructuré parce que nous avons pu préserver l’activité industrielle, qui reste la plus importante du pays, tout en ramenant, sans licenciements, l'emploi de 30.000 à 4.000 personnes, dont 1.000 au siège. Nous avons réduit la production de produits finis de 50% dans des conditions sociales qui n’étaient pas angoissantes pour les personnes concernées.

C’était quelque chose d’exceptionnel d’être dans l’équipe dirigeante du leader de la branche, de consolider, de négocier les fusions avec Aceralia et Usinor, et ensuite avec Mittal Steel... Et je participe toujours à imaginer les réponses aux défis de notre industrie aux côtés de M. Mittal.

Le corollaire étant d’avoir une activité industrielle forte, ce qui n’est possible, dans une économie à coûts aussi élevés que celle du Luxembourg, que si elle se base sur des produits à très haute valeur ajoutée.
Michel Wurth

Michel Wurth,  président,  ArcelorMittal

Comment le Luxembourg va-t-il garder son âme sidérurgique à l’avenir?

«L’Arbed était une société luxembourgeoise qui a porté l’économie du pays pendant un siècle. La transformation entamée avec Arcelor a conduit à une société plus internationale ayant son siège à Luxembourg. Cela s’inscrit dans l’ordre des choses.

La vente de notre siège et la construction d’un nouveau siège emblématique du 21e siècle, notre politique active sur les friches industrielles, tout cela a été fait dans cette optique. Le corollaire étant d’avoir une activité industrielle forte, ce qui n’est possible, dans une économie à coûts aussi élevés que celle du Luxembourg, que si elle se base sur des produits à très haute valeur ajoutée.

C’est pour cela que l’usine de Schifflange a dû être fermée, tout comme le train C de Rodange, parce qu’ils produisaient des commodités qu’il n’était plus possible de poursuivre dans l’environnement concurrentiel international.

Aujourd’hui, nous essayons de vendre des solutions acier, plutôt que des tonnes d’acier. C’est ce qui se passe pour la production de palplanches et de poutrelles. Notre nouveau siège (un nouveau bâtiment au Kirchberg, ndlr) est un bon exemple: nous avons dégagé une nouvelle gamme de produits appelés Steeligence – ‘steel’ et intelligence – basée à Luxembourg, qui permet des solutions acier plus performantes répondant aux critères de l’économie circulaire, ce que le béton n’est pas capable de réaliser.

Vous n’êtes jamais nostalgique?

«Non, pas du tout. Il faut toujours essayer d’être créatif, proactif et regarder devant soi.»

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