Lors de la conférence des professionnels du secteur financier (PSF) de Deloitte Luxembourg du 5 décembre, au cours de laquelle son a été présenté, Nicolas Schoukens, managing director au sein de l’équipe de conseil financier du cabinet, a apporté quelques observations sur l’évolution du secteur et des facteurs à l’origine des tendances de fusions-acquisitions observées dans le secteur.

Le nombre d’entités PSF au Luxembourg – comprenant les sociétés d’investissement, les PSF de support et les PSF spécialisées – est passé de 197 en 2006 à un pic de 322 en 2011, a noté M. Schoukens. Ces dernières années, cependant, le nombre de PSF a diminué, tombant à 260 à la fin de l’année dernière.

Entre janvier 2018 et décembre 2022, 60 nouvelles entreprises de PSF ont été enregistrées, tandis que 89 ont «disparu», entraînant une réduction nette de 29 entités sur cette période de cinq ans. Qu’est-il arrivé à ces entreprises?

Environ un quart (24) de ces 89 entités PSF ont disparu à la suite de transactions, a expliqué M. Schoukens. «Onze d’entre elles ont fait l’objet de fusions externes et 13 ont disparu à la suite de réorganisations internes, qui sont souvent initiées dans le cadre de fusions et d’acquisitions.» Les PSF spécialisées représentent «la plus grande partie de ces mouvements, soit plus de 50% du total».

En outre, environ 10% (23) des 260 FSP actives au Luxembourg en 2022 ont été impliquées dans des activités de fusion et d’acquisition depuis 2018. «Ainsi, même si je dirais que l’abandon de la licence PSF a été le principal facteur expliquant la diminution, nous constatons que les activités de fusion et d’acquisition restent également un contributeur substantiel à cette diminution.»

Les facteurs externes à l’origine des fusions et acquisitions

La mondialisation des services financiers, qui exigent de plus en plus de capacités et de présence multijuridictionnelles, est un des principaux moteurs de l’activité de fusion et d’acquisition, a commenté M. Schoukens. Les clients qui opèrent à l’échelle internationale demandent aux prestataires de les assister dans un plus grand nombre de juridictions, et «en réponse à cette demande, de nombreux PSF se lancent dans des fusions-acquisitions et commencent à faire des acquisitions dans d’autres juridictions où ils veulent être présents pour assister leurs clients existants ou pour essayer d’en gagner de nouveaux.»

Un deuxième facteur est l’implication du secteur du capital-investissement. Les investisseurs en capital-investissement manifestent un vif intérêt pour les opportunités de consolidation et les revenus récurrents, a souligné M. Schoukens.

La «transition des fondateurs» est un troisième facteur qui contribue aux fusions et acquisitions dans le secteur. «LesPSF restent un secteur relativement jeune», a encore noté M. Schoukens. Les entreprises ont été créées il y a cinq, dix ou quinze ans et, à un moment donné, les fondateurs doivent envisager une «transition». Il peut s’agir de vendre une entreprise, de la transférer à la génération suivante ou de fusionner pour grossir. «Le fait que nous ayons eu des multiples attractifs ces dernières années a évidemment contribué» aux transactions et au volume d’activité.

Le quatrième facteur qui alimente l’activité de fusion et d’acquisition est le coût du financement. «Nous avons constaté que l’évolution récente des taux d’intérêt a été assez importante au cours des 18 derniers mois, mais pendant une longue période – c’est-à-dire pendant la dernière décennie avant 2022 – les taux d’intérêt étaient relativement bas, ce qui signifie que le financement des acquisitions était moins coûteux, ou relativement bon marché, par rapport à ce qu’il est aujourd’hui.

Croissance organique moindre, diversification, réglementation, technologie

Mais l’augmentation du nombre de fusions et d’acquisitions dans le secteur des PSF s’explique également par des facteurs internes, dont l’un est la baisse de la croissance organique. «Il y a sept ou dix ans, il n’était pas rare ou inhabituel d’avoir une croissance à deux chiffres. Aujourd’hui, c’est moins le cas. Par conséquent, certains acteurs “compensent” ce ralentissement de la croissance interne en procédant à des acquisitions à l’extérieur.»

La diversification est le deuxième facteur, en particulier en ce qui concerne les stratégies d’intégration verticale dans le domaine des investissements alternatifs.

Le troisième facteur – la réglementation – est un «thème récurrent pour le secteur». «Cela a toujours été le cas et c’est encore le cas aujourd’hui. Les réglementations se multiplient et la conformité est très surveillée, ce qui “crée un environnement favorable aux fusions-acquisitions car le coût de la non-conformité est désormais très élevé… vous devez également élargir votre base de coûts pour vous assurer que vous avez les moyens d’absorber ces coûts.»

«Enfin, nous disposons de la technologie», a ajouté M. Schoukens. En tant que domaine relativement jeune, les PSF ont été moins axées sur la technologie. Mais les choses sont en train de changer. «Les clients exigent de plus en plus un accès sécurisé, personnalisé et ininterrompu aux données, ce qui nécessite désormais des capacités solides et robustes, ainsi que des capacités axées sur la technologie. Un des moyens d’y parvenir est de développer ces capacités en interne, mais d’autres acteurs le feront par le biais d’acquisitions afin d’accélérer le processus.»

Facteurs de réussite

Les transactions de fusion et d’acquisition sont un «processus complexe» et ne donnent pas toujours les résultats escomptés, a encore déclaré M. Schoukens, qui a conclu en citant quelques éléments de réussite des transactions de fusion et d’acquisition. Ces éléments sont les suivants:

– Une stratégie de fusion et d’acquisition bien définie (les fusions ne doivent pas être réalisées uniquement parce que les concurrents le font, par exemple, elles doivent servir une «stratégie plus large», comme le développement de nouveaux produits ou l’établissement d’une présence dans une nouvelle juridiction).

– Une préparation minutieuse, qui comprend une analyse des risques et une vérification préalable.

– Des conseils d’experts sur des sujets tels que la répartition des risques, l’évaluation de la valeur ou la structure de l’opération.

– L’alignement des intérêts, ce qui implique d’être transparent avec les parties prenantes.

– La planification de l’intégration après la fusion. Les fusions ne se terminent pas par la signature d’un contrat, a fait remarquer M. Schoukens. Le véritable succès se mesure quelques années plus tard: les clients sont-ils toujours avec vous, les membres du personnel sont-ils satisfaits de l’intégration? «Il est vraiment essentiel de préparer cette phase post-signature.»

Cet article a été rédigé par  en anglais, traduit et édité par Paperjam en français.