Le travail à distance entraîne une transformation du bureau: à quoi ressemblera le management de demain?

. – «Pour moi, il y a trois concepts-clés à garder à l’esprit: l’expérience employé, la gestion d’équipe à distance et l’adaptabilité.

1. L’expérience employé va démarquer les employeurs de la concurrence, mettant le capital humain et le bien-être au cœur de la stratégie de l’entreprise. Ce n’est plus négociable, car les employés ont une attente forte en ce qui concerne la flexibilité, le bien-être au travail, la santé mentale et la diversité.

2. La gestion à distance demande essentiellement de maîtriser les compétences de leadership: l’art de la communication efficace, une gestion par projet et par objectif, la maîtrise des outils de collaboration, la motivation et la mobilisation de tous, y compris pour revenir au bureau quand cela est nécessaire, par exemple pour les moments de socialisation ou certaines réunions internes ou avec des clients. Et cela ne peut fonctionner que si une relation de confiance a été établie entre organisation, managers et équipes.

3. Enfin, l’adaptabilité et la résilience vont permettre aux organisations de rester agiles face aux changements constants et de plus en plus rapides que le futur nous apporte, propulsés notamment par la technologie.

Dans ce contexte de transformation, les équipes RH ont encore démontré pendant la pandémie qu’elles jouent un rôle central en tant qu’agents du changement, accompagnateurs stratégiques de la direction et des managers, et en tant qu’experts de la globalité de l’expérience employé.

Pensez-vous que le télétravail favorise un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle?

«La grande expérience du travail à distance a été globalement un succès, car pour beaucoup d’organisations la productivité a augmenté et les employés sont plus satisfaits. Maintenant, ils s’attendent à conserver une certaine flexibilité ainsi que cet équilibre tout en reconstruisant du lien au sein de l’organisation. La question qui se pose dès lors aux entreprises est la manière dont elles vont repenser leur stratégie en réponse à ces changements, par exemple en termes de mobilité, d’agencement de l’espace physique, de surfaces à louer ou comment motiver les employés à revenir au bureau quand cela est nécessaire.

En fait, la question centrale à se poser est de comprendre quel sens donner désormais au bureau. Chez Deloitte, nous considérons le bureau comme le lieu privilégié pour l’apprentissage journalier de terrain, le travail en équipe et pour renforcer la dimension humaine. C’est pour englober ces différentes dimensions que nous avons déployé notre modèle de travail hybride, permettant aux employés et aux équipes de combiner intelligemment le meilleur des deux mondes, physique et digital.

Comme pour tout changement, l’accompagnement – individuel et des équipes – est essentiel. Cet aspect fait partie des nouvelles compétences que les responsables, tout comme les collaborateurs, doivent développer par rapport au travail à distance, y compris la manière d’aborder les défis qui se posent.

Comment s’assurer de recruter la bonne personne pour le bon poste dans un processus de recrutement 100% digitalisé?

«Le ‘100% digitalisé’, ça n’existe pas vraiment. Il est cependant clair qu’en optimisant la digitalisation du recrutement, on obtient des résultats excellents, tels qu’une meilleure sélection et une meilleure expérience candidat. Ici, on parle donc de la valeur ajoutée apportée, par exemple, par la digitalisation de canaux de recrutement ou de processus par le biais d’un ATS (Applicant Tracking System) ou par la marque employeur pour avoir un avantage compétitif.

On peut encore mentionner les bénéfices liés à l’intelligence artificielle pour automatiser une partie du processus (chatbots) ou encore pour trier, par exemple, de gros volumes de CV, ou même pour évaluer les chances de succès d’un candidat grâce au recrutement prédictif. L’autre bénéfice indirect de la digitalisation est que les recruteurs peuvent se concentrer davantage sur la partie ‘humaine’ qui ne peut justement pas être automatisée, et qui vise par exemple à bien définir les bibliothèques de compétences, à former les recruteurs fonctionnels afin d’exceller dans l’identification de l’affinité avec l’équipe et la culture d’entreprise grâce, notamment, à l’art du questionnement basé sur les compétences.»