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TRANSFORMATION ET ACCÉLÉRATION DE LA PERFORMANCE

Économie des partenariats durables et équitables



Économie des partenariats durables et équitables. (Crédit:  TNP Luxembourg )

Économie des partenariats durables et équitables. (Crédit: TNP Luxembourg )

Dans plusieurs domaines, l’entreprise n’est plus un acteur stratégique autonome. Son succès et sa pérennité dépendent de sa collaboration avec d’autres entreprises et parties prenantes dans un écosystème conçu pour collaborer et agréger de multiples compétences pour créer plus de valeur.

En 1994, Amazon a été fondé et s’est lancé dans la vente en ligne de livres, avec une maturité certaine dans la compréhension des enjeux du e-commerce et du rôle des APIs dans la plateformisation de l’économie. La même année, deux universitaires américains (Katz et Shapiro) publiaient une étude pionnière intitulée «Systems competition and network effects», qui formalisait les enjeux de l’économie des partenariats et introduisait les concepts d’effets de réseaux, de plateformes, de coopération… Cette étude reste d’ailleurs aujourd’hui l’une des plus citées sur le sujet. Avec l’accélération vers les écosystèmes digitaux, force est de constater que l’économie des écosystèmes prend de plus en plus d’ampleur. Des réseaux d’entreprises de différents secteurs avec des produits complémentaires collaborent pour proposer une offre enrichie à leurs clients.

À côté de l’entreprise dite traditionnelle, organisant ses activités sur l’ensemble de la chaîne de valeur, de l’approvisionnement au service après-vente, en passant par la conception, la fabrication et la commercialisation, émerge l’entreprise – plateforme. Ce type d’entreprise a une approche d’écosystème favorisant la collaboration et la coopération, orchestrant et facilitant les échanges avec pour objectif de maximiser l’expérience client en proposant une offre de valeur plus pertinente intégrant des produits et services connexes proposés par des parties tierces. Plusieurs configurations existent entre ces modèles, mais la tendance est à la plateformisation croissante. Ainsi, six des sept plus grandes capitalisations boursières dans le monde en 2020 étaient des entreprises – plateformes: Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Facebook et Alibaba. Les points communs entre ces acteurs et ceux qui évoluent vers un modèle de plateforme sont les suivants: faire de la veille et anticiper les besoins et les attentes des clients, considérer systématiquement les options de partenariats plus que les produits/services «maison» pour y répondre, et investir dans les technologies et les innovations digitales comme pivot du modèle opérationnel.

Au-delà de ces points communs, l’économie des écosystèmes commence par un changement de mindset pour les entreprises: considérer en priorité les activités au regard des besoins et attentes client sans nécessairement être limité par la chaîne de valeur existante, et ainsi articuler une proposition de valeur intégrée et centrée sur les besoins client. Les entreprises peuvent s’aventurer au-delà du périmètre des produits et services offerts historiquement pour servir les clients d’un bout à l’autre de leur parcours. C’est ainsi que des secteurs aussi variés que le retail, les voyages, la mobilité et le logement sont en train de se réinventer et se transformer en de vastes écosystèmes offrant une expérience mémorable sur un ensemble de besoins où les attentes des clients sont satisfaites. L’enjeu pour l’entreprise n’est plus de défendre ses positions, de mettre en place des barrières à l’entrée ou de chercher à protéger ses parts de marché. Il s’agit plutôt de favoriser la collaboration et l’engagement, dans un esprit win-win qui permette à l’entreprise de se focaliser sur les sujets d’impact et de créer ensemble de la valeur avec ses partenaires: ce que l’entreprise fait de mieux peut être proposé à d’autres partenaires, et ce que l’entreprise ne veut/peut plus faire peut être délégué à des tiers. Ces écosystèmes se développent alors en cycles vertueux grâce aux effets de réseau et peuvent attirer de plus en plus de clients.

La primauté de l’expérience client et l’accroissement de la collaboration avec des partenaires posent la question du modèle opérationnel adéquat à mettre en place. Développer des partenariats peut permettre à une entreprise d’enrichir rapidement son offre de valeur, et ainsi gagner en réactivité et pertinence commerciale. Mais évoluer au sein d’un écosystème nécessite que les modèles soient explicités et connectés de sorte à permettre une collaboration efficace et maîtrisée. Des parcours robustes formalisant la contribution des différents partenaires et une infrastructure digitalisée et évolutive sont des atouts essentiels. Les besoins client évoluant, il est important de concevoir les modèles de partenariats avec souplesse de sorte que l’entreprise puisse s’adapter de manière coordonnée et intégrée avec ses partenaires. Plus particulièrement, trois axes d’amélioration émergent:

·       Des achats agiles depuis l’initiation du processus de sélection à la contractualisation;

·       Un programme d’onboarding des partenaires clairement articulé à l’instar des programmes d’onboarding des nouveaux employés;

·       Une stratégie complète de gestion des flux de valeur incluant la tarification et la rémunération des partenaires.

Ainsi conçus, les modèles de partenariats des entreprises peuvent être durables et équitables et permettre de dériver tous les bénéfices de l’économie des écosystèmes pour l’ensemble des parties prenantes.

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