Comment décririez-vous la trajectoire de croissance d’IQ-EQ?
«Nous venons de célébrer, l’année dernière, notre 70e anniversaire ici au Luxembourg», souligne , de l’IQ-EQ. «Cela vous donne une idée de notre histoire. Mais je dirais que nous avons connu une croissance considérable depuis 2016», date à laquelle la société a été rachetée par la société de capital-investissement Astorg. L’entreprise a changé de nom, passant de SGG à IQ-EQ en 2019.»
Au cours des huit dernières années, IQ-EQ s’est «fortement concentrée sur la croissance, une croissance organique, mais aussi externe». «De 2016 à l’année dernière – parce que cette année, nous n’avons pas encore fait d’acquisitions – nous avons eu un peu moins de 30 acquisitions. On peut donc compter le nombre de transactions à gérer chaque année.» «Il s’agit d’une trajectoire de croissance très forte. Cela signifie également que nous sommes désormais présents dans trois grandes régions. Les États-Unis, l’Europe – et en Europe, il s’agit de l’Irlande, du Royaume-Uni et des dépendances de la couronne, de l’Europe continentale et du Moyen-Orient – et l’Asie. Nous avons des bureaux dans 25 pays et nous employons un peu plus de 5.500 personnes dans le monde.»
Quels sont les marchés que vous desservez?
«Nous tenons beaucoup à maintenir ce que nous appelons notre stratégie des trois segments. Nos segments sont les fonds et les gestionnaires d’actifs que nous appelons FAM. Nous avons ensuite le segment des institutions privées et des propriétaires d’actifs. Enfin, nous avons le segment des entreprises et des marchés de capitaux», c’est-à-dire les marchés de la dette et des capitaux. «Nous pensons qu’il est très important de continuer à développer notre stratégie à trois segments parce que nous voulons rester diversifiés. De plus, nous voyons, je dirais, des passerelles entre les trois segments. Lorsque nous parlons de fonds, par exemple, les fonds ne concernent pas uniquement les gestionnaires d’actifs. Nous voyons de plus en plus de [liens] du côté privé, des family offices, des multifamily offices et même des entreprises. Ce que nous essayons de faire, c’est de soutenir et de servir les trois segments, tout en identifiant les synergies entre les segments.
Quels ont été les défis à relever en matière de croissance?
«Ces deux ou trois dernières années, nous avons pris conscience que la croissance s’accompagnait de la nécessité d’intégrer les entreprises que nous avions acquises au fil des ans. C’est la raison pour laquelle vous avez probablement remarqué le nombre d’embauches à un niveau très élevé qui a eu lieu au cours des deux ou trois dernières années, dans tous les domaines, pas seulement au Luxembourg, bien sûr, mais au niveau du groupe.
«Pourquoi? Tout simplement parce que lorsqu’on veut intégrer des entreprises et s’assurer que nous devenons une véritable organisation mondiale, il faut probablement changer un peu l’état d’esprit. Ainsi, passer d’une start-up ou d’une petite entreprise à une organisation plus globale, tout en conservant un esprit d’entreprise très fort. C’est là que réside le défi… s’assurer de trouver le bon équilibre entre continuer à apporter de nouveaux produits, continuer à maintenir cet état d’esprit d’entrepreneur, tout en intégrant l’entreprise, tout en créant une véritable plateforme mondiale dans toutes les régions, dans tous les segments.
Pouvez-vous me donner un exemple de l’un de ces défis, à savoir passer d’un état d’esprit de start-up à celui d’un véritable acteur mondial?
«Le premier point que je soulignerais est le changement de la structure organisationnelle, la façon dont nous sommes organisés et opérons aujourd’hui, par rapport à la façon dont nous opérions il y a quelques années. Auparavant, les opérations étaient menées ‘essentiellement pays par pays’. Pourquoi? Parce que les différentes acquisitions se faisaient pays par pays, et que les acquisitions étaient vraiment liées à ce marché spécifique ou à ce segment spécifique.
La croissance organique est absolument essentielle. Ces dernières années, elle est venue du côté des fonds et elle continuera à être le moteur de la croissance.
Ces dernières années, Mark Pesco, le CEO du groupe et le conseil d’administration ont décidé que pour mettre en place une organisation mondiale, il faut mettre en place une structure mondiale. Il y a donc des fonctions mondiales qui ont été mises en place, ainsi que la création de régions. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle je suis ici. Lorsque je parle de fonctions globales, il s’agit bien sûr de fonctions telles que les ressources humaines, le risque et la conformité, la technologie, les opérations commerciales. Ces fonctions globales n’existaient pas nécessairement dans le passé, tout simplement parce qu’il n’y avait probablement pas de besoin [lorsque l’entreprise] était beaucoup plus petite.
Aujourd’hui, le groupe est organisé autour de quatre régions opérationnelles: les Amériques, l’Europe, le Moyen-Orient et l’Asie. Alors que les dirigeants régionaux «gèrent les activités au sein de la région, nous nous associons aux fonctions mondiales pour nous assurer qu’il y a un alignement du point de vue de la stratégie et des fonctions.»
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Et du point de vue des clients, vous pouvez les soutenir dans plusieurs régions, n’est-ce pas?
«Absolument. C’est une très bonne question, car la mondialisation s’accompagne évidemment d’un ensemble très différent de clients avec lesquels nous travaillons aujourd’hui et que nous ciblons également. Au début de l’histoire du cabinet, les bureaux de chaque juridiction servaient un certain nombre de clients nationaux, des clients de petite et moyenne taille. Aujourd’hui, nous nous orientons de plus en plus vers ce que l’on appelle le niveau 1, les noms les plus stratégiques. Et ces clients, comme vous pouvez l’imaginer, ont besoin d’une gamme plus large de services, d’un type de services plus complexe, mais aussi de la capacité de les servir dans plusieurs endroits. C’est pourquoi, en tant que CEO régionaux, nous nous assurons que nous sommes tous reliés, afin de fournir le même aspect et la même sensation à ces clients qui sont soutenus dans plusieurs juridictions.
Si vous vous concentrez de plus en plus sur les grands noms, prévoyez-vous d’autres acquisitions ou vous concentrez-vous davantage sur la croissance organique?
«Nous poursuivons notre croissance organique. Nous avons connu une excellente année 2023 et nous continuerons à afficher une forte croissance en 2024. La croissance organique est absolument essentielle. Je ne vous cacherai pas que la croissance de ces dernières années est venue du côté des fonds et qu’elle continuera à être le moteur de la croissance. Nous poursuivrons, bien entendu, notre stratégie des trois segments.
Mais nous continuerons également à nous intéresser à la croissance externe. Nous serons peut-être un peu plus sélectifs, si je puis dire, en termes de croissance externe. La raison pour laquelle nous pouvons être plus sélectifs est que nous avons mis en place une stratégie assez claire sur la manière dont nous voulons aller de l’avant. Nous venons d’arriver à un stade où nous bouclons la boucle de notre stratégie 2024, et nous nous lançons maintenant dans une stratégie 24-28», qui est en cours de finalisation et sera présentée dans le courant de l’année. Dans le cadre de la stratégie 2024-2028 d’IQ-EQ, l’entreprise sera plus sélective dans la manière dont nous allons identifier les futures entreprises pour la croissance externe.
Que recherchez-vous en termes d’entreprises externes? Est-ce l’expertise? Ou la portée géographique?
«Il pourrait s’agir de plusieurs choses. Tout d’abord, nous recherchons en permanence des services complémentaires. L’un des domaines dans lesquels nous avons acquis un certain nombre d’entreprises dans d’autres régions – en particulier aux États-Unis et, en 23, beaucoup en Asie – est celui de la conformité réglementaire. Nous pensons qu’il s’agit d’un domaine en pleine expansion. Il y a une demande croissante de la part de nos clients. Et c’est tout à fait complémentaire à la gamme de services que nous avons. Il pourrait donc s’agir d’un service complémentaire.
Il pourrait s’agir, comme vous l’avez mentionné, d’une empreinte géographique plus importante, dans des pays où nous ne sommes pas encore présents.
Il pourrait s’agir d’un renforcement de notre produit existant. Cela pourrait être, par exemple, du côté des gestionnaires de fonds d’investissement, si vous parlez de l’Europe, nous avons déjà une très forte empreinte au Luxembourg et nous continuons à la développer. La société a également une présence AIFM en France et en Irlande qui pourrait être ‘renforcée’.
Mais encore une fois, nous le ferions de manière sélective, car nous ne voudrions pas être distraits par l’acquisition de sociétés qui ne s’inscriraient pas nécessairement dans notre stratégie.
Les différentes acquisitions que nous avons réalisées au fil des ans ne visaient pas seulement à acquérir de l’expertise, à ajouter des services, mais aussi des personnes.
L’intégration des entreprises acquises a-t-elle été le plus grand défi que vous ayez eu à relever depuis que vous avez rejoint IQ-EQ en 2022?
«C’est probablement l’un des défis que j’ai dû relever, mais pas le seul. Mais c’est un défi important. Il y a plusieurs raisons à cela. Il est essentiel que nous intégrions l’entreprise. Nous sommes un IQ-EQ et il est très difficile d’être perçu comme tel par le marché, par nos clients, si l’entreprise est intégrée. Je parle de l’intégration des activités au sein d’un pays, car dans chaque pays, il y a eu de multiples acquisitions. Mais aussi de l’intégration des activités dans toute la région. Il s’agit donc de créer des plates-formes régionales avant de passer à des plates-formes mondiales. Cela a été très important.
Mais nous sommes aussi une entreprise humaine. Nous ne devons jamais oublier que nous ne fabriquons pas de voitures, que nous ne sommes pas sur une chaîne de production. Nous sommes dans une industrie de services, et quand on parle de services, on parle de notre personnel. Les différentes acquisitions que nous avons réalisées au fil des ans ne visaient pas seulement à acquérir de l’expertise, à ajouter des services, mais aussi des personnes.
Cela change vraiment l’état d’esprit des équipes. J’ai le sentiment – même si cela fait moins de deux ans que je suis ici – que les équipes adhèrent très fortement au projet, parce que je pense que les gens voient où nous allons. Les gens comprennent d’où ils viennent. Ils ont participé à la transformation et ont adhéré à la vision. Je pense que l’on ne peut pas changer, transformer, stimuler la croissance de l’entreprise si l’on n’entraîne pas les gens avec soi.
Êtes-vous satisfait du taux de rétention dans les entreprises acquises?
«Absolument. La fidélisation implique de garder les équipes qui ont travaillé pour ces entreprises. Il peut s’agir de la deuxième ou de la troisième génération… Je pense qu’il s’agit d’aider les gens à comprendre qu’ils passent à une nouvelle organisation, une organisation plus grande, une organisation mondiale. Et avec cela, il y a des changements. Et les gens le comprennent. Et les personnes qui souhaitent probablement rester dans une entreprise plus petite ont probablement décidé de quitter l’entreprise parce que ce n’est pas ce qu’ils ont rejoint il y a 10 ou 20 ans. Vous savez quoi, c’est très bien ainsi.
Dans une perspective plus large, quels sont les défis auxquels le marché luxembourgeois – vous, vos concurrents et vos partenaires – devra faire face dans les années à venir?
«Le Luxembourg a continué à se développer et est resté un centre financier très solide, et j’en suis très heureuse – Mme Senanayake est venu pour la première fois au Grand-Duché en 1996 – et je suis assez étonné de voir à quel point le Luxembourg a continué à se développer et à rester très pertinent pour le secteur financier, non seulement en Europe, mais aussi dans le monde entier. Les défis auxquels le Luxembourg sera confronté – y compris IQ-EQ, d’ailleurs, parce que nous faisons partie de l’ensemble de l’écosystème ici au Luxembourg – sont l’environnement concurrentiel dans lequel nous nous trouvons, et probablement aussi la macroéconomie, qui a un impact considérable sur le marché».
Si l’on considère l’industrie des fonds, le Luxembourg est passé d’un centre traditionnel axé sur les fonds communs de placement Ucits à un centre qui met de plus en plus l’accent sur les fonds alternatifs ou les fonds du marché privé, ce qui est vraiment ce sur quoi nous nous concentrons. Mais aujourd’hui, l’environnement du marché est confronté à un certain nombre de défis – un ralentissement. En Europe, en général, nous assistons à une épreuve de force sur les marchés privés. L’immobilier, avec les taux d’intérêt que nous avons connus ces dernières années, n’a pas été très utile non plus. Je dirais donc que le Luxembourg devra continuer à rester pertinent, tout en sachant que ces facteurs externes ont un impact sur le secteur financier du pays.
Que peut faire le secteur, le gouvernement ou les deux pour contrebalancer les conditions du marché?
«Je pense que la diversification est essentielle. C’est ce que nous essayons de faire en permanence. C’est pourquoi je vous ai parlé de la stratégie des trois segments. C’est pourquoi je vous ai parlé des différents types de produits que nous avons, afin que nous puissions nous assurer qu’en cas de ralentissement dans certains domaines, il reste d’autres domaines sur lesquels vous pouvez travailler.
Le Luxembourg a réussi à créer un écosystème.
Plus spécifiquement, la manière dont le Luxembourg continuera à maintenir son écosystème solide. Et je dis cela parce que je pense que c’est l’un des éléments clés qui a aidé le Luxembourg à devenir si performant, comparé à beaucoup d’autres centres financiers. Le Luxembourg a réussi à créer un écosystème.
Quand je parle d’écosystème, je pense aux régulateurs, aux associations [sectorielles], aux cabinets d’avocats, aux cabinets d’audit, aux cabinets de conseil et, aujourd’hui, à toutes les startups, aux entreprises numériques. L’ensemble a vraiment réussi à fonctionner comme un tout. Mais je doute un peu que cet effort commun, cette collaboration qui a fait le succès du Luxembourg au cours des 30 dernières années puissent être maintenus. Nous devons nous assurer que la deuxième génération, la troisième génération, continue à se concentrer sur ce point.
Je vois maintenant de plus en plus de personnes qui ont créé le Luxembourg, les pères du succès du secteur financier luxembourgeois, arriver à un âge où ils doivent permettre à la deuxième génération de prendre la relève. Mais la ‘faim’ qui existait à l’époque n’est peut-être plus la même aujourd’hui. Et de mon point de vue, il serait vraiment important que cela continue.
Comment transmettre cette ‘faim’?
«Nous avons un certain nombre de comités au Luxembourg, par exemple l’Association of the Luxembourg Fund Industry (Alfi). L’autorité de surveillance financière du Luxembourg, la CSSF, est très forte en tant que régulateur… très proche de l’industrie. Les nouvelles réglementations peuvent être considérées comme une exigence supplémentaire. Mais elles peuvent aussi être considérées comme une opportunité. Le [Fonds européen d’investissement à long terme] 2.0 est un bon exemple de la manière dont nous pourrions tirer parti» des changements de réglementation à l’avantage du secteur.
Il faut s’assurer que toutes les associations travaillent ensemble. Ainsi, les personnes qui siègent au conseil d’administration de ces associations, plutôt que de créer de plus en plus d’associations, essaieront peut-être de s’unir davantage.
La plus grande menace pour le Luxembourg est de penser que le succès du secteur financier peut être maintenu seul. Ce n’est pas le cas. C’est un combat permanent pour rester pertinent. c’est mon point de vue personnel.
. Il a été traduit et édité par Paperjam en français.