People & Organisational performance

Dans la quête de performance, quelles sont les attributions d’une DRH aux côtés de la direction? La fonction consiste-t-elle à exécuter une feuille de route, ou à orienter la stratégie de l’organisation?

. – «Le ou la DRH joue un rôle crucial au sein de l’organisation: non seulement il ou elle exécute la stratégie People qui accompagne les aspirations commerciales et les objectifs à long terme, mais il ou elle garantit également un fonctionnement impeccable et efficace du département des ressources humaines.

Dans ce contexte, un ou une DRH interviendra sur plusieurs fronts: en tant que conseiller/conseillère stratégique, il ou elle collabore avec la haute direction afin d’aligner les initiatives RH sur la stratégie globale de la société; de plus, il ou elle pilote les changements organisationnels et promeut une culture d’agilité et d’innovation; bâtit l’architecture des talents (attraction, développement et rétention); prend fait et cause pour le personnel en promouvant un environnement de travail positif; joue également le rôle de chef d’orchestre opérationnel en supervisant l’exécution de l’ensemble des activités des RH, veillant à la conformité et à l’efficacité de l’ensemble des processus et des systèmes des RH.

PwC Luxembourg vise à être le partenaire privilégié et le plus dynamique de ses clients et de l’ensemble de ses parties prenantes, tant au Luxembourg qu’au-delà des frontières. Pour réussir, notre stratégie met l’accent sur la proximité avec notre personnel en encourageant les échanges étroits, la gestion des talents afin de libérer leur potentiel et le bien-être physique, émotionnel et mental de nos collaborateurs. Nous nous engageons également à prendre des mesures concrètes pour promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion dans leur vie.

Comment combiner la quête de performance avec des aspirations toujours plus élevées en matière de work-life balance?

«Les attentes des salariés ont évolué au cours des dernières années et ils accordent une importance accrue à l’harmonie entre leur vie professionnelle et leur vie privée; de plus, ils font de leur bien-être mental et physique une priorité. L’engagement des employés influant de manière significative sur leurs résultats individuels et collectifs, les sociétés doivent s’adapter. Plusieurs initiatives et mesures peuvent être déployées, dont, pour n’en citer que quelques-unes, celles visant à augmenter la flexibilité, à garantir la sécurité psychologique et à augmenter le bien-être. La mise en place de programmes de prévention s’inscrit également dans ce cadre.

Citons quelques exemples d’initiatives mises en place au sein de PwC…

Nous promouvons la flexibilité et proposons ainsi à nos employés des solutions innovantes, telles que nos bureaux satellites, dont la capacité continue de croître. Notre firme a ouvert la voie dans la mise en œuvre de solutions de travail aux frontières du Luxembourg.

Nous proposons également à nos employés une vaste gamme de solutions, d’outils et d’opportunités leur permettant de garantir leur bien-être et dont ils peuvent profiter à leur rythme.

Par exemple, notre programme ‘Be well, work well’ vise à placer le bien-être au centre de notre façon de travailler. Au cours des dernières années, nous avons mis en place des séances de sport sur site, négocié des offres spéciales avec des entraîneurs personnels, lancé des séances de kinésithérapie avec le programme ‘Kine@work’ et ouvert un espace réservé aux siestes. Nos employés utilisent pleinement ces services, ce qui confirme que nos investissements répondent à leurs besoins.

Le programme ‘Back and Happy’ promeut une culture d’entreprise attentive aux besoins des jeunes parents et qui facilite leur retour en douceur après un congé de maternité ou un congé parental. Ce programme fournit des ressources précieuses et un accompagnement par les pairs; il encourage en outre l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée tout en sensibilisant les employés aux droits et responsabilités organisationnels.

Talent acquisition

Le marché de l’emploi est dominé par la «guerre des talents». De quelle manière concrète cela se traduit-il dans vos propres processus de recrutement? À quelles difficultés êtes-vous confrontée?

«Le recrutement continue de constituer un défi clé pour de nombreuses sociétés: le Luxembourg connaît une véritable pénurie de talents et les sociétés doivent par conséquent les importer d’autres pays. De plus en plus souvent, nos recherches dépassent les frontières de la Grande Région, celle-ci ayant accru sa compétitivité aux dépens du Luxembourg au cours de l’année dernière.

Par ailleurs, les attentes des candidats se maintiennent à un niveau élevé en ce qui concerne le logement, la mobilité, la qualité de vie, mais également en matière d’opportunités professionnelles, d’évolution de carrière et même en ce qui concerne la rapidité de traitement des dossiers de candidature par les employeurs, et la façon dont ces dossiers sont traités.

Cela dit, nous avons pu recruter plus de 400 équivalents temps plein au cours de l’année écoulée, ce qui témoigne du fort pouvoir d’attraction de notre firme et de notre image de marque.

Quelles sont les «armes» déployées dans votre entreprise afin de mener à bien cette bataille? Et de quelles «armes» supplémentaires aimeriez-vous disposer, si vous aviez le pouvoir de faire évoluer les règlements et les lois? 

«Nous faisons la promotion de notre culture, de nos façons de travailler, y compris celle de nos initiatives en matière de flexibilité; nous contribuons à notre magazine interne ‘Life@PwC’ et nous adaptons notre style à notre public, parfois même avec une touche d’humour.

Dans cet environnement où la concurrence est acharnée, nous devons absolument nous différencier et promouvoir notre proposition de valeur liée aux ressources humaines si nous voulons attirer les bons candidats. Nous devons être visibles, notamment grâce à nos campagnes de recrutement, notre présence sur les réseaux sociaux (dont LinkedIn, Meta, TikTok, etc.) ou grâce à des canaux ciblés. De plus, nous avons établi une équipe spécialisée dans le recrutement et la promotion de notre image de marque. Ses membres se rendent dans les universités, les écoles et les foires de recrutement afin d’y rencontrer directement des candidats potentiels.

Employer branding

Appliquée à votre organisation, quelle est votre définition de la «marque employeur»?

«Notre société, PwC Luxembourg, se définit comme une communauté de releveurs de défis, au sein de laquelle nos employés peuvent être eux-mêmes et fournir un travail d’excellente qualité. Nous valorisons nos employés en tant qu’individus et nous leur donnons l’opportunité de devenir la meilleure version d’eux-mêmes. Nous travaillons en équipe, au sein d’une communauté qui soutient nos employés et leur donne confiance en eux, une communauté qui atteint les objectifs fixés ensemble. Nous nous efforçons d’améliorer constamment la façon dont nous travaillons et de contribuer à l’épanouissement de nos employés pour qu’ils atteignent leur potentiel.

En outre, notre culture d’entreprise est axée sur trois caractéristiques culturelles prioritaires: ‘Walk the talk’ (agir conformément à ses discours), ‘Entrepreneurship’ (esprit d’entreprise), et ‘Excellence’ (excellence). Ces caractéristiques définissent clairement les comportements que nous voulons adopter à chaque instant afin d’atteindre nos objectifs stratégiques. En mettant l’accent sur ces caractéristiques, nous avons pour objectif d’améliorer l’expérience de nos employés, d’augmenter l’agilité et de dynamiser la productivité et la performance.

Re & Upskilling

En matière d’upskilling, quels sont les besoins prioritaires que vous avez identifiés au sein de votre organisation?

«Notre objectif est de guider nos employés et de les équiper des qualifications principales qui leur permettront de relever les défis d’aujourd’hui et de demain.

Nous sommes convaincus que le fait d’investir dans nos employés et de mettre leurs compétences à niveau augmentera leur satisfaction au travail et rendra notre firme plus performante. Nous adaptons notre offre d’apprentissage à l’évolution continue des qualifications dont nos employés ont besoin pour accompagner nos clients et fournir des solutions durables. Nous proposons une large gamme d’opportunités d’apprentissage pertinentes et constamment mises à jour. Celles-ci donnent à nos employés les moyens de se positionner en tant qu’experts polyvalents et de fournir des services de grande qualité répondant aux attentes de nos clients. Au-delà du suivi du nombre d’heures de formation que nous fournissons, nous veillons à ce que nos employés bénéficient des formations techniques et non techniques appropriées au moment opportun.

Et quels sont les outils et dispositifs mis en place au sein de vos services pour accompagner la formation continue des collaborateurs?

«Pour le développement de nos employés, notre approche est axée sur le modèle 70/20/10, qui est fondé sur trois grands principes: l’apprentissage par la pratique, c’est là que notre apprentissage et notre développement personnel ont principalement lieu; les enseignements que nous tirons de nos échanges avec les autres et de l’expertise et l’expérience collectives des personnes avec lesquelles nous collaborons; enfin, l’enseignement plus formel qui comprend par exemple les cours en classe, les ateliers, les séminaires ou les conférences.

Au cours de l’exercice financier 2024, nous avons poursuivi nos efforts dans ce domaine et nous proposons un vaste catalogue de parcours d’apprentissage à nos employés dans de nombreuses dimensions: connaissances techniques et non techniques, développement du leadership et des compétences en management. En particulier, nous avons investi de façon significative dans la conception de programmes internes de développement des cadres destinés à nos dirigeants afin de les préparer à saisir des opportunités commerciales et des opportunités d’encadrement futures.

Talent retention

La «guerre des talents» se joue-t-elle aussi dans la rétention de ces derniers? Et si oui, quelle est votre conclusion? Qu’aujourd’hui il est aussi complexe d’attirer des talents que de les retenir ensuite?

«Selon l’enquête récente menée par PwC auprès de ses effectifs dans 50 pays, la ‘PwC 2024 Global Workforce Hopes & Fears Survey’, plus d’un quart (28%) des employés interrogés (au niveau mondial) déclarent qu’il est très probable ou extrêmement probable qu’ils changent d’employeur au cours des douze prochains mois, soit une proportion supérieure à celle observée au cours de la ‘Grande démission’ (19%) de 2022.

L’enquête conclut que les employés font du développement de leurs compétences une priorité et qu’ils accueillent favorablement des technologies telles que l’intelligence artificielle générative (GenAI) pour donner une impulsion à leur carrière. La satisfaction professionnelle ne se suffit pas à elle-même; un accent plus important est mis sur le développement des compétences pour faire face aux changements technologiques. Les employeurs doivent investir dans leur main-d’œuvre et dans leurs plateformes technologiques afin de soulager les pressions qui pèsent sur les employés, et de retenir les meilleurs éléments.

C’est exactement ce que nous faisons chez PwC Luxembourg: nous bâtissons un parcours professionnel solide pour nos employés, nous leur proposons d’excellentes formations, nous les mettons en mesure de choisir sur quelle voie professionnelle ils souhaitent s’engager, et nous veillons à établir une proximité avec leurs responsables d’équipe à tous les stades de leur parcours, et ce dès qu’ils intègrent la société.

Quelles ont été les principales évolutions, ou quelles sont celles en cours, dans le «parcours employé» de votre entreprise?

«Chaque année, PwC conduit une enquête auprès de l’ensemble de ses collaborateurs – la ‘Global People Survey’ – afin de suivre l’évolution de l’engagement et de la satisfaction de ses collaborateurs. Nous en analysons les résultats et prenons les mesures qui s’imposent.

Au cours des dernières années, nous avons mis l’accent sur plusieurs thèmes qui font partie du parcours de nos employés. La création d’un environnement au sein duquel nos employés peuvent bénéficier d’un suivi individuel ainsi que la promotion d’opportunités d’apprentissage et de développement permettant à nos employés de croître dans leur carrière ont constitué nos priorités.

De plus, nous accordons une grande importance au renforcement de la proximité entre nos employés et leur team leader, permettant à nos employés d’être vus, entendus et valorisés, ce qui renforce leur sentiment d’appartenance.

Enfin, nous avons tiré parti des initiatives en matière de flexibilité et de bien-être que nous avons proposées à nos employés pour faciliter leur quotidien.

New ways of working

Flexibilité, télétravail… Depuis la crise sanitaire, les aspirations à de nouvelles manières de travailler sont plus prononcées que jamais. Comment répondre à ce changement de paradigme sans entraver les performances de l’entreprise?

«PwC a déjà bien réagi face à ce changement de paradigme. La réponse à cette question se trouve dans nos autres réponses.

Digitalisation

De quelle manière êtes-vous en train de transformer la digitalisation en alliée de la fonction RH?

«La transformation digitale revêt une importance capitale. L’adoption de technologies innovantes dynamisera la performance, augmentera la sécurité et stimulera la compétitivité mondiale des entreprises. Accompagner la mise à niveau des compétences numériques et encourager une culture d’innovation aideront les entreprises à prospérer. Du point de vue des RH, il est fondamental d’équiper les organisations, les employés, les dirigeants et les équipes RH des outils numériques et d’IA appropriés: ceci renforcera non seulement les activités des RH, mais également le cycle de vie de l’employé dans son ensemble. Ainsi, cette évolution peut être bénéfique à tous les services proposés par les départements des RH. Elle conduira à une efficacité et à une productivité accrues grâce à l’automatisation des processus; elle permettra également aux RH de se recentrer sur des projets stratégiques qui ont un impact direct sur la stratégie économique, tandis que les options en libre-service pourront répondre aux demandes simples des employés. Je vous invite également à vous référer à .

Avantages

De quel poids pèse aujourd’hui l’attractivité salariale dans le recrutement et la rétention de talents?

«Depuis la pandémie, les employés souhaitent que leur carrière leur permette de s’épanouir tant personnellement que professionnellement et qu’elle ne mette pas simplement l’accent sur la rémunération. Cependant, il convient d’aborder cette thématique et d’en faire la promotion; même si elle ne constitue pas un facteur motivant en soi, elle peut être démotivante si elle ne répond pas aux attentes fondamentales des employés.

Sur ce thème, j’invite là encore à consulter .

À côté de la rémunération, quels sont les éléments sur lesquels s’appuyer pour gagner en attractivité?

«Une fois que la rémunération est retirée de l’équation, les employés gardent un nombre croissant de facteurs à l’esprit dans leurs recherches d’emploi en plus des considérations monétaires. Citons notamment la finalité du travail, la culture d’entreprise, les opportunités d’évolution de carrière, les choix en matière de parcours professionnel, la flexibilité et le lieu de travail.

Parmi les employés songeant à changer d’emploi, la satisfaction professionnelle et la possibilité d’être soi-même au travail constituent le deuxième et troisième facteur le plus important après la rémunération, selon les résultats de l’édition 2022 de la ‘Global Workforce Hopes and Fears Survey’ menée par PwC.

Mobilité & Fleet

Flotte de véhicules électriques, incitation aux transports en commun… Dans votre société, quelles ont été, quelles sont, ou quelles vont être les dispositions prises en matière de mobilité?

«Nos solutions en matière de mobilité s’inscrivent dans le cadre de notre stratégie dans ce domaine qui vise à atteindre les cibles du Plan national de mobilité (PNM) 2035. Chaque année, nous menons une enquête destinée à mesurer l’évolution des habitudes de mobilité de nos collaborateurs.

Nous nous sommes fixé les objectifs suivants pour les années à venir: réduire le nombre de véhicules sur les routes en augmentant le taux moyen d’occupation par véhicule (mesures d’incitation au covoiturage, campagnes de communication et offres spéciales); réduire les déplacements en voiture pour les trajets courts en zone urbaine et encourager l’utilisation des transports en commun gratuits et des solutions de mobilité douce; promouvoir une intermodalité attractive afin d’augmenter le nombre d’usagers des transports en commun; promouvoir l’utilisation du vélo.

Les solutions proposées par PwC et par le Luxembourg comprennent: les transports en commun (train, tram, bus); la mobilité partagée (covoiturage et autopartage); leasing de voitures et de vélos (notre firme va passer à une flotte électrique pour ses véhicules de société et elle a procédé à l’installation de bornes de recharge au siège social); mobilité douce, vélo, vel’OH!, marche à pied et trottinette; télétravail; bureaux satellites à proximité des lieux de résidence de nos employés afin de réduire le temps de trajet domicile-travail; véhicules de société.

Plus globalement, quels sont les points de vigilance que vous retenez en termes de transition verte?

«Il va sans dire que notre stratégie RH doit être conforme aux attentes exprimées par les candidats et les employés sur les aspects ESG. Au fur et à mesure qu’ils s’informent sur les aspects environnementaux et qu’ils ont conscience de ces enjeux, de nouveaux besoins et de nouvelles convictions personnelles doivent être pris en compte. À titre d’illustration, il est maintenant courant de répondre, dans le cadre du processus d’embauche, aux attentes et aux questions des candidats liées aux engagements environnementaux de la firme (par exemple, stratégie ‘net zero’, politiques en matière de véhicules de société, télétravail pour des raisons relatives à l’impact environnemental ou encore déplacements professionnels).

De plus, nous voyons apparaître de nouveaux métiers dans le domaine de l’environnement, tels que des experts en développement durable ou des experts ESG, pour répondre aux nouvelles exigences de nos clients dans chaque secteur d’activité (audit, fiscalité et conseil).

RSE

Quels sont les plus gros défis posés pour votre organisation en matière de nouvelles obligations RSE?

«En matière d’obligations liées à la RSE, le respect de la nouvelle réglementation européenne constitue l’un des défis majeurs à relever par les entreprises: principalement la CSRD comprenant les droits humains et la directive sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité (CSDDD). Bien sûr, cette nouvelle réglementation déclenchera des exigences de reporting et de suivi, qui conduiront à leur tour à la création et au suivi de nombreux indicateurs clés de performance (ICP). Mais elle représente également une opportunité de création de valeur pour nous et pour l’ensemble de notre chaîne de valeur (de nos fournisseurs à nos clients), car nous pourrons tirer parti du rapport d’audit externe CSRD pour identifier des zones d’amélioration sur des thématiques RH.

Nous sommes conscients que notre parcours vers le ‘net zero’ comporte de nombreux défis complexes qu’il nous faudra relever. Nous sommes confrontés aux contraintes de la réalité et aux limites imposées par les dimensions humaines et technologiques, ainsi que par les pratiques. Toutefois, nous sommes convaincus qu’une amélioration dans la collecte des données nous permettra de mieux mesurer nos progrès, d’adapter nos stratégies et de respecter la directive de l’UE sur les rapports de durabilité des entreprises.

Comment ces mêmes obligations impactent-elles vos process d’upskilling en interne ou de recrutement extérieur?

«La durabilité doit continuer de figurer au premier rang de nos stratégies. Au-delà de constituer une simple exigence réglementaire, l’intégration des principes ESG dans nos activités commerciales et dans nos politiques constitue un avantage concurrentiel dans l’attraction de talents, d’investissements et de partenariats dans le monde entier. Nous comprenons que nous devons faire cohabiter modèles de croissance durable et réussite économique avec la gestion de l’environnement et le progrès social.

Gen Z

On la dit moins engagée, plus exigeante, et peut-être même difficile à saisir… La gen Z est-elle réellement en train de bouleverser l’environnement de travail?

«Oui! Dans tous les secteurs, les environnements de travail traversent des mutations profondes, qui devraient les transformer radicalement. Toutes les facettes de la gestion des ressources humaines doivent faire face à des évolutions sans précédent, qui créent un climat d’incertitude et de doute.

Ces évolutions sont principalement dues à la composition changeante des effectifs, de nombreuses sociétés embauchant dorénavant des millennials et des membres de la génération Z. Toutefois, ceci présente un défi, car les cadres dirigeants appartiennent souvent aux générations précédentes.

Cette diversité dans les générations est source de complexité, étant donné que chaque groupe a des intérêts, des qualifications et des motivations différentes. Les jeunes générations, en particulier, témoignent d’un intérêt moindre pour les avantages traditionnels tels que les voitures de société ou les stock-options et valorisent davantage la responsabilité des entreprises et l’impact positif sur la société civile. Pour répondre à ces évolutions, il convient d’accorder davantage d’importance à des aspects tels que l’inclusion, la rémunération équitable et la diversité culturelle afin de gérer et de motiver efficacement les collaborateurs. Vous pouvez consulter ici et sur la façon dont les équipes RH peuvent s’adapter.

Quels conseils donnez-vous aux jeunes de 25-30 ans nouvellement recrutés?

«Je leur conseillerais de garder leur énergie, leur élan et leur audace tout en valorisant leur carrière. Alors que la société est passée à un mode de consommation ultra rapide en ce qui concerne la nourriture, les biens de consommation, les loisirs, etc., il semblerait que la nouvelle génération pourrait également considérer l’emploi comme un produit de consommation. Elle apprend vite, s’adapte rapidement et passe rapidement d’un poste à l’autre et d’une société à l’autre. Même si chaque poste et chaque environnement apportent leur lot d’enseignements et de croissance, prendre le temps d’investir dans l’expérience d’un poste donné et se développer au niveau personnel peut renforcer les bases dont cette nouvelle génération aura besoin pour bâtir sa carrière à long terme.

Diversity, Inclusion, Equity

En tant que DRH, comment définiriez-vous vos rôle et responsabilités face aux enjeux DIE?

«Au sein de PwC Luxembourg, nous avons à cœur d’inscrire la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) dans chacune des actions que nous menons pour nos collaborateurs, pour nos clients et pour la société dans son ensemble. Notre stratégie en matière de DEI est axée sur le cycle de vie complet de l’employé, de l’embauche à la promotion, en passant par l’intégration au sein des équipes, la performance et l’évaluation. Nous adoptons une approche de coaching pilotée par les données afin de créer un parcours épanouissant pour nos employés. Nous avons identifié les thématiques suivantes comme moteurs de changement: genre, LGBTQI+, handicap, sensibilisation culturelle et empathie générationnelle.

Nous nous sommes fixé des objectifs et publions régulièrement des informations sur les progrès réalisés en la matière. Nos actions et nos avancées dans le domaine de la DEI sont disponibles en ligne, sur une page dédiée de notre site.»