People & Organisational performance
Dans la quête de performance, quelles sont les attributions d’une DRH aux côtés du CEO? La fonction consiste-t-elle à exécuter une feuille de route ou à orienter la stratégie d’entreprise?
Delphine Bath. – «En tant que DRH, le cœur de ma mission stratégique, aux côtés de notre CEO, c’est d’être constamment dans l’anticipation pour préparer l’organisation aux défis futurs, tout en assurant au quotidien la disponibilité des ressources nécessaires à l’exécution de la vision de l’entreprise. C’est un double défi qui implique d’anticiper les grandes transformations – en matière de futur du travail, d’évolution des compétences, de mutations technologiques, de transition écologique ou de bouleversements démographiques – et de garantir une mise en œuvre rapide et efficace face à des environnements en mutation constante, où l’agilité est clé pour répondre aux enjeux immédiats.»
Comment combiner la quête de performance avec des aspirations toujours plus élevées en matière de work-life balance?
«Nous cultivons la recherche de performance et d’excellence dans un cadre de bienveillance, c’est l’un des marqueurs de notre culture interne. Ce qu’attendent nos employés, c’est de pouvoir s’investir dans leur mission avec des objectifs et une responsabilité claire, avec une relation de confiance de la part du management et la possibilité de prendre des initiatives. Dans un environnement de confiance et de responsabilisation où le sens est clairement partagé, chacun peut ensuite s’organiser de manière autonome et flexible en termes d’horaires et de lieu.
Talent acquisition
Le marché de l’emploi est dominé par la «guerre des talents». De quelle manière concrète cela se traduit-il dans vos propres processus de recrutement? À quelles difficultés êtes-vous confrontée?
«Nous sommes dans un marché de candidats. Chaque recrutement est un challenge dans un marché pénurique, restreint et très spécialisé comme le nôtre. La pression reste maximale sur certains métiers ultra-techniques, comme l’actuariat, la conformité ou l’ingénierie patrimoniale. Et l’émergence de nouveaux besoins liés à l’intelligence artificielle va créer très rapidement une tension aiguë sur ces profils. Cela se traduit pour nous par un risque d’allongement des délais de recrutement ou une pression des enveloppes salariales. En tant qu’employeur, nous veillons à ne pas alimenter la surenchère, qui déséquilibre le marché. À la place, nous recherchons des profils à fort potentiel évolutifs et investissons dans leur développement.
Quelles sont les «armes» déployées dans votre entreprise afin de mener à bien cette bataille? Et de quelles «armes» supplémentaires aimeriez-vous disposer, si vous aviez le pouvoir de faire évoluer les règlements et les lois?
«Ce sont d’abord nos employés, nos résultats, notre projet d’entreprise et notre cadre de travail sain qui parlent pour nous. Nous avons entamé une transformation depuis plusieurs années et notre image a évolué en conséquence auprès de candidats de valeur qui nous voient comme un peu plus sexy qu’avant. Ce qui fait notre force, c’est l’implication de tous dans le recrutement. Nos managers et collègues ont bien compris qu’ils sont partie prenante du recrutement, c’est aussi à eux de donner envie! En tant que RH, nous dialoguons et repérons en permanence des personnes qui pourraient nous rejoindre. Nous bâtissons une communauté pour l’avenir, en travaillant avec des écoles, en accueillant des lycéens et en ouvrant nos portes à des profils atypiques. Nous accompagnons nos managers dans leur rôle RH vis-à-vis des candidats, des premiers contacts à une intégration réussie.
Quant à nos souhaits d’évolution des règlements et des lois: une simplification et une harmonisation d’une enveloppe de travail extérieur de deux jours pour les travailleurs de la Grande Région, qui serait sécurisée d’un point de vue fiscal, social et de risque d’établissement stable; l’amplification de dispositifs, tels que ceux de l’Adem, pour le développement des compétences en tension par le Luxembourg.
Employer branding
Appliquée à votre organisation, quelle est votre définition de la «marque employeur»?
«La marque employeur se situe à la jonction entre ce que l’on dit (ce que l’entreprise dit d’elle-même) et ce que l’on dit de nous (ce que les employés ou les candidats disent de l’entreprise). Il est donc important d’avoir un positionnement de communication sincère et aligné avec la culture et le vécu en interne des équipes. D’autant plus au Luxembourg, place connectée et à taille humaine.
À la lumière de cette définition, quel poids pèsent les RH dans la valorisation de cette «marque employeur»?
«Les équipes RH sont naturellement aux avant-postes en portant cette promesse employeur. Mais la marque employeur, c’est l’affaire de tous, car ce sont bien les collaborateurs et les managers qui incarnent, font vivre et apportent les preuves de cette promesse. Ainsi, lors de notre grande enquête d’engagement 2024 auprès des collaborateurs, 85% d’entre eux nous recommandent à leurs proches en tant qu’employeur; une remarquable preuve de confiance et une source de fierté.
Re & Upskilling
En matière d’upskilling, quels sont les besoins prioritaires que vous avez identifiés au sein de votre organisation?
«Nos priorités d’upskilling se concentrent sur l’intelligence artificielle (IA), les compétences numériques et les méthodologies Lean et Agile, afin de répondre aux défis d’une transformation rapide et continue. La transformation digitale de notre secteur rend indispensable la maîtrise des outils numériques, des technologies émergentes comme l’IA et de l’analyse de données. Nous avons organisé un forum sur l’IA et déployé des formations sur notre IA interne, Almia, pour sensibiliser et former nos collaborateurs. Ces contenus sont accessibles sur notre plateforme de formation pour favoriser l’autonomie et la flexibilité d’apprentissage. Nous nous appuyons également sur notre communauté interne de ‘Digit@liens’ pour accompagner les évolutions des métiers.
Et quels sont les outils et dispositifs mis en place au sein de vos services pour accompagner la formation continue des collaborateurs?
«Nous structurons notre démarche selon le modèle 70/20/10 de l’apprentissage adulte.
70% des compétences sont développées par la pratique: nous misons sur des expériences concrètes, comme le forum sur l’IA qui a embarqué tout le staff ou l’accompagnement d’un coach Lean interne qui aide les équipes à intégrer des méthodologies d’amélioration continue. Les collaborateurs progressent également en travaillant au sein d’un écosystème élargi, via des partenariats avec des start-up, qui stimulent l’innovation et l’apprentissage par immersion.
20% des compétences sont développées par les interactions et les partages entre pairs: nous mettons en place des dispositifs comme le coaching, le mentorat, les ‘vis ma vie’ qui offrent un accompagnement personnalisé, ainsi que des programmes de leadership qui renforcent les compétences relationnelles et managériales, en mettant l’accent sur la connaissance de soi et le développement des équipes.
10% des compétences sont développées par la formation formelle: les formations techniques sont assurées par des dispositifs tels que l’Académie épargne patrimoniale, qui propose des formations d’expertise, et une plateforme numérique offrant des modules accessibles à tous.
Talent retention
La «guerre des talents» se joue-t-elle aussi dans la rétention de ces derniers? Et, si oui, quelle est votre conclusion? Qu’aujourd’hui il est aussi complexe d’attirer des talents que de les retenir ensuite?
«Attirer les talents, c’est essentiel, mais les retenir, c’est stratégique. Sinon, on ne fait que remplir un panier percé.
L’attraction et la fidélisation des talents passent par la qualité du projet d’entreprise, de sa culture, de ses leaders, de son management, de l’attention portée au bien-être, au développement des compétences et aux perspectives d’évolution. Cela nécessite une mise en cohérence de l’ensemble des facettes du projet d’entreprise et des leviers de la politique RH pour améliorer le vécu du collectif et de l’individu. La compétition pour l’attraction des talents passe par la transformation humaine et culturelle en interne.
Quelles ont été les principales évolutions, ou quelles sont celles en cours, dans le «parcours employé» de votre entreprise?
«Nous mettons l’accent sur le dialogue continu, le ‘bien vivre et bien travailler ensemble’, la notion d’environnement de travail inclusif et la reconnaissance de nos collaborateurs: ateliers de gestion du stress, du sommeil, d’alimentation, séances de méditation, et nous partageons avec les entreprises du bâtiment l’accès à une salle de sport; des campagnes de sensibilisation au ‘sexisme ordinaire’ et webinaires autour de la notion d’inclusion; la mise en place d’un baromètre d’engagement régulier afin d’évaluer le degré d’engagement des collaborateurs permettant à notre compagnie de répondre rapidement aux préoccupations des employés; la reconnaissance annuelle des séniorités et événements réguliers de reconnexion au sein de notre compagnie.
Nous organisons des plénières régulières, qui ont pour but de communiquer avec transparence sur notre stratégie, nos résultats commerciaux et les enjeux humains. Ces rencontres permettent de maintenir un lien fort entre notre direction et nos collaborateurs, en s’assurant que chacun ait une compréhension claire des orientations et des objectifs.
New ways of working
Flexibilité, télétravail… Depuis la crise sanitaire, les aspirations à de nouvelles manières de travailler sont plus prononcées que jamais. Comment répondre à ce changement de paradigme sans entraver les performances de l’entreprise?
«C’est une question d’équilibre, de sens partagé et de confiance. L’équilibre entre télétravail et présence en entreprise permet à chaque équipe de travailler de manière flexible, tout en étant responsable de ses résultats. Nous avons mis en place des objectifs clairs, des indicateurs de performance et une culture du feed-back qui donne à chacun l’autonomie et la responsabilité de ses sujets. Mais la force du collectif se construit en étant ensemble, d’où l’importance de bien orienter et cultiver les temps de présence collective pour nourrir la collaboration et la culture d’entreprise.
Dans le même temps, comment répondre également au défi de l’engagement des collaborateurs, dont les études indiquent qu’il va en s’effondrant?
«Avec un taux de participation de 86% et un indice d’engagement de 77% lors de notre baromètre d’engagement 2024, nous sommes un exemple de collectif fortement engagé. Mon expérience m’a appris que les aspirations des employés sont en réalité à la fois très simples et très essentielles: du respect, de la considération, un leadership sain, un environnement de travail qualitatif, une culture de responsabilité, un climat de confiance et de l’espace pour contribuer à un projet ambitieux. Je suis convaincue que les organisations qui sont capables d’offrir cette expérience à leurs employés sont celles qui obtiennent de l’engagement en retour.
Droit du travail
Quel est votre regard sur les textes? En l’état actuel, le Code du travail luxembourgeois vous semble-t-il un partenaire des employeurs? Ou, au contraire, plutôt une sorte d’adversaire?
«En venant d’un environnement français, le Code du travail luxembourgeois est plus flexible et moins complexe, sans nul doute! La force de notre réglementation en matière de droit du travail est sa stabilité dans le temps; cela donne un cadre prévisible, clair et pragmatique, tant du point de vue de l’employeur que de celui des salariés.
Même exercice de fiction que tout à l’heure… Si vous en aviez le pouvoir, quelle disposition supplémentaire souhaiteriez-vous introduire au droit luxembourgeois pour répondre plus efficacement à vos nécessités?
«Pour répondre aux besoins de flexibilité, j’introduirais plus de souplesse dans le recours au CDD, par exemple des contrats adaptés à des projets spécifiques ou à durée variable. Ces dispositifs permettraient de mieux gérer les fluctuations d’activité ou les évolutions réglementaires, tout en restant dans un cadre juridique sécurisé.
Digitalisation
De quelle manière êtes-vous en train de transformer la digitalisation en alliée de la fonction RH?
«La fonction RH, par sa diversité – de la gestion administrative à celle des talents en passant par les plans de succession ou l’engagement –, est un excellent terrain de jeu pour la digitalisation et les applications de l’IA et l’IA générative. Comme pour les autres métiers, la technologie nous amène de la simplification ou de l’automatisation sur les tâches de production et permet de libérer du temps pour les missions à plus forte valeur ajoutée. Avec le déploiement de notre solution d’intelligence artificielle Almia du Groupe AG2R La Mondiale, nous explorons les possibilités en matière de réponse aux questions fréquemment posées ou encore d’analyse sémantique de réponses ouvertes lors de questionnaires. L’IA nous permettra ensuite d’optimiser le recrutement, la gestion des compétences ou le staffing interne.
À quels obstacles continuez-vous toutefois de vous heurter, à ce stade?
«Dans un environnement international, nous travaillons avec plusieurs fiduciaires et dans plusieurs cadres réglementaires qui rendent plus complexes la consolidation, l’harmonisation et la fluidité des processus sans rupture de charge.
Mais ‘pendant les travaux, la boutique reste ouverte’: la RH doit accompagner les équipes métier dans leur appropriation des impacts du digital et de l’IA tout en se transformant dans le même temps. Cela demande un fort niveau d’adaptation pour appréhender ces enjeux nouveaux. L’IA amène par exemple pour l’équipe RH des questions autour de son usage, mais aussi du code éthique qui doit l’accompagner et de la protection des données des employés.
Avantages
Quelle est l’importance aujourd’hui de l’attractivité salariale dans le recrutement et la rétention de talents?
«L’attractivité du package reste importante, mais nous observons l’émergence d’autres thématiques dans les critères de sélection de nos candidats. Le sujet du télétravail est devenu une question emblématique. En réalité, la question embarque des préoccupations bien plus larges, d’autonomie, d’organisation, de bien-être, de santé, de flexibilité, avec du temps pour soi ou pour un engagement personnel et des valeurs qui correspondent aux aspirations personnelles.
À côté de la rémunération, quels sont les éléments sur lesquels s’appuyer pour gagner en attractivité?
«Celles et ceux qui nous rejoignent recherchent un projet d’entreprise ambitieux, un espace de responsabilité et d’autonomie, un management sain, à la fois exigeant et bienveillant, ainsi qu’une culture du bien vivre et bien travailler ensemble. Nous proposons une flexibilité et une protection, à travers des dispositifs comme le CET, le flexitime, le télétravail, ou encore des avantages tels que la mutuelle et le plan de pension. Nous favorisons le développement personnel de nos collaborateurs en leur offrant des opportunités de s’investir dans des projets, de profiter de temps de convivialité et en veillant à leur bien-être via des initiatives sport et santé (check-up réguliers, formation à la santé mentale, à la gestion du stress et de l’énergie, à l’hygiène alimentaire).
Mobilité & Fleet
Flotte de véhicules électriques, incitation aux transports en commun… Dans votre société, quelles ont été, quelles sont ou quelles vont être les dispositions prises en matière de mobilité?
«Nous avons pris le parti de l’électrification de nos véhicules début 2024. C’est un mouvement qui va de pair avec les incitations à utiliser les mobilités douces et les transports en commun. Mais avec 70% de salariés en provenance de la Grande Région, des trains bondés et des routes surchargées, la mobilité est avant tout une source d’usure quotidienne pour nos employés, qui valorisent de pouvoir bénéficier de facilité de parking au bureau et de flexibilité de temps et de lieu de travail.
Plus globalement, quels sont les points de vigilance que vous retenez en termes de transition verte?
«De nombreuses actions sont à la main des employeurs, en particulier concernant l’implantation immobilière, l’approvisionnement énergétique, une filière d’achat responsable ou encore des mesures d’économie dans la gestion du site. Mais le point de vigilance reste celui des transports, puisqu’il représente environ 60% des émissions de carbone au Luxembourg. La question du transport (tout comme le problème indissociable du coût prohibitif du logement) est un sujet qui dépasse largement le champ d’action des entreprises et appelle l’action des pouvoirs publics pour soutenir la transition écologique et maintenir l’attractivité du pays.
RSE
Quels sont les plus gros défis posés pour votre organisation en matière de nouvelles obligations RSE?
«La directive CSRD a amené un travail considérable pour notre organisation, en coordination avec le Groupe, pour se mettre en situation de collecter, harmoniser et documenter l’ensemble des données de la performance sociale, environnementale et de gouvernance. Mais répondre aux exigences réglementaires de publication sur la durabilité ne doit pas être une fin en soi. Au-delà de l’exercice formel, cela a été l’occasion, pour les équipes RSE, Finance et RH, de construire une vue à 360° des enjeux RSE et d’alimenter la réflexion sur des nouvelles actions à engager. La prochaine grande étape sera, pour les équipes RH, la mise en œuvre de la directive européenne sur la transparence des rémunérations.
Comment ces mêmes obligations impactent-elles vos process d’upskilling en interne ou de recrutement extérieur?
«Les enjeux de RSE et les obligations réglementaires associées font émerger des besoins en compétences spécifiques, comme l’analyse d’impact environnemental, la gouvernance responsable ou la gestion des risques liés à la durabilité. Nous avons d’ailleurs créé un rôle de head of sustainability en 2022 pour définir une feuille de route, animer transversalement le sujet au sein de la compagnie et sensibiliser l’ensemble des collaborateurs à leur rôle dans cette transformation. Notre communauté d’‘impact angels’ se fait le relais de nos actions dans chaque équipe.
Gen Z
On la dit moins engagée, plus exigeante, et peut-être même difficile à saisir… La Gen Z est-elle réellement en train de bouleverser l’environnement de travail? «Prenons soin de notre Gen Z plutôt que de l’accuser de tous les maux! Des études montrent que cette génération souffre davantage de stress, d’anxiété et de dépression, suite à la crise sanitaire et d’autres facteurs sociaux. Cela constitue une responsabilité accrue pour nous en tant qu’employeurs. Cette génération est exigeante, c’est vrai, parce qu’elle a grandi avec le digital et l’immédiateté, et parce qu’elle valorise le sens, l’authenticité et un fort engagement envers les causes sociétales et de diversité. Ces besoins et ces attentes nous poussent à progresser davantage pour offrir un environnement de travail qui les soutient, inclusif et attentif à leur bien-être mental.
Quels conseils donnez-vous aux jeunes de 25-30 ans nouvellement recrutés?
«Restez curieux, questionnez tout, essayez toujours.
C’est en adoptant une posture d’ouverture dès votre arrivée, en écoutant, en apprenant et en partageant vos idées que vos perspectives pourront apporter des innovations. N’ayez pas peur de prendre des risques mesurés, l’échec fait partie du processus d’apprentissage. Restez curieux et saisissez chaque opportunité pour développer de nouvelles compétences, en particulier dans un secteur en pleine transformation numérique. Enfin, impliquez-vous activement dans les projets d’équipe pour faciliter votre intégration.
Diversity, Inclusion, Equity
En tant que DRH, comment définiriez-vous votre rôle et vos responsabilités face aux enjeux DIE?
«La diversité et l’inclusion sont source de performance et d’innovation, et à l’heure de la pénurie de talents, c’est un levier stratégique pour l’entreprise. En tant que DRH, mon rôle est de promouvoir une culture d’entreprise où chacun se sent respecté, valorisé et inclus, quels que soient son origine, son identité ou son parcours. Cela passe par la mise en place de politiques concrètes favorisant l’équité dans les processus de recrutement, de promotion et de rémunération, ainsi que par la sensibilisation et la formation des équipes à ces enjeux. Nous sommes notamment signataires de la Charte de la diversité, de la Charte Women in Finance, membre de l’Autre Cercle. En 2024, ces partenariats nous ont permis de mettre en place un programme de sensibilisation ‘Stop au sexisme ordinaire’ ou ‘Les enjeux de l’inclusion des personnes LGBTQIA+ au travail’.
L’entreprise «exemplaire» est-elle une utopie ou un objectif envisageable?
«Il n’y a pas d’entreprise parfaite, mais il est absolument essentiel de progresser vers cet objectif! Les employés veulent faire partie d’organisations auxquelles ils peuvent s’identifier, inclusives, justes et équitables dans leurs processus. Si nous voulons attirer et retenir nos employés, et soutenir la performance et l’innovation dans un contexte de pénurie de talents, alors la question de la diversité, de l’inclusion et de l’équité est incontournable.»