Entre mars et mai 2001, le département conseil de PricewaterhouseCoopers a mené des interviews approfondies auprès des directeurs financiers de 169 grandes entreprises en France, en Belgique et au Luxembourg (33 participants). Parmi les entreprises interrogées, on dénombre 20 % d'entreprises luxembourgeoises, 51 % d'entreprises belges et 29 % d'entreprises françaises .
Ces interviews portaient essentiellement sur la vision du CFO quant au rôle de la finance au sein de l'entreprise (vision stratégique, approche transactionnelle et processus de décision) et sur ses opinions quant aux défis actuels et futurs de la fonction financière. Toutes les interviews ont montré l'importance attachée au rôle du CFO en tant que « business partner ».
Les principaux résultats de l'enquête, qui peuvent se résumer comme suit, sont présentés selon le degré de priorité accordé à chaque grand thème par les directeurs financiers eux-mêmes :
- Vision et rôle du CFO
La grande majorité des CFO soulignent leur rôle de « business partner » à part entière. Ils insistent sur la nécessité d'une fonction financière proactive et veulent continuer à se concentrer sur l'optimisation des processus financiers et le soutien apporté à la maîtrise des coûts de l'entreprise. En ce qui concerne l'e-technologie, la plupart des CFO adoptent plutôt un comportement attentiste par rapport au marché.
- Reporting
La plupart des CFO veulent accroître la valeur ajoutée des informations rapportées au sein de l'entreprise et, plus particulièrement, à destination des services opérationnels. Ils sont également partisans d'une répartition plus équilibrée entre informations financières et non financières au sein de l'entreprise.
« Les CFO ont également l'ambition d'améliorer la qualité des rapports en intégrant les différents systèmes existants, explique Vincenzo Lomonaco, Associé chez PricewaterhouseCoopers en charge de l'étude au Luxembourg Ils reconnaissent, en outre, la nécessité d'étendre leurs connaissances dans le domaine de l'e-reporting. »
- Gestion des coûts et de profitabilité
De nombreux CFO, particulièrement dans le secteur des services (financiers et autres), prennent conscience de l'importance de mettre en place un système de maîtrise des coûts, notamment à cause de récents facteurs économiques observés, tels une certaine récession sur les marchés ainsi qu'une augmentation de la concurrence en général.
« Actuellement, si l'on compare les données entre les trois pays, la gestion des coûts et de la profitabilité est utilisée dans une moins large mesure au Luxembourg, qu'en Belgique ou en France, comme support de décision en matière de réduction des coûts et d'établissement de budgets », poursuit Vincenzo Lomonaco.
La plupart des entreprises analysent actuellement leurs coûts et leur profitabilité en se basant sur une structure de « centres de frais ». Les analyses multidimensionnelles, par exemple produits/clients, ainsi que l'ensemble des possibilités offertes par des techniques comme l'Activity Based Costing (technique consistant à localiser précisément, par activité, dans le processus de production d'un produit ou service, les sources de coûts), sont jusqu'ici peu utilisées comme soutien aux décisions stratégiques, mais devraient gagner en importance.
En effet, même si la plupart des participants sont, à l'heure actuelle, plus ou moins satisfaits des outils utilisés, ils prévoient d'introduire de nouveaux concepts, tels l'ABC, l'Activity Based Management (ABM) ou le Target Costing dans les deux années à venir. On peut estimer, par exemple, que l'utilisation de l'ABC devrait tripler.
- Processus transactionnels au sein du département financier
Les processus transactionnels sont « moyennement, voire peu satisfaisants » pour la majorité des CFO luxembourgeois, ce qui les a incités à classer ces processus parmi leurs priorités d'action.
De manière générale, les CFO vont s'atteler à optimiser ces processus. Selon eux, l'accroissement de l'efficacité des activités transactionnelles passe par l'intégration des systèmes financiers et, surtout, par la mise en oeuvre et le développement de systèmes de « Data Warehouse » (structure de bases de données à visée analytique permettant, par exemple, la réalisation d'analyses statistiques, d'analyses multidimensionnelles, le reporting, etc.).
Comparativement à la Belgique et à la France, les CFO luxembourgeois ne manifestent que peu d'intérêt pour les évolutions relatives à l'e-procurement et à l'e-billing.
- Gestion de la performance
Toutes les personnes interrogées ont confirmé l'importance de la gestion de la performance. A cette fin, les entreprises utilisent différents concepts et structures, adaptés à leurs propres besoins et préférences. Seulement 20 % des entreprises utilisent un concept spécifique comme le « Balanced Scorecard » (système de management permettant de décliner la stratégie de l'entreprise à tous les niveaux au moyen d'indicateurs de performance).
« A l'avenir, les CFO veulent partager leur responsabilité dans le domaine de la gestion de la performance et implanter des outils de gestion spécifiques, capables d'assurer ce partage, explique encore l'associé. Ils reconnaissent également la nécessité de lier plus étroitement la stratégie de l'entreprise et la gestion de sa performance. »
- Organisation de la fonction financière
La plupart des CFO souhaitent transférer le temps qu'ils consacrent actuellement aux activités transactionnelles vers des tâches à plus grande valeur ajoutée. A cet égard, 24 % des entreprises luxembourgeoises interrogées (40 % au niveau des trois pays) ont l'intention de restructurer leur département financier en adoptant ou en élargissant le concept de « centre de services partagés ». Ceux-ci deviendraient principalement régionaux, c'est-à-dire couvrant un ensemble de pays, et concerneraient des activités comme la comptabilité client, la comptabilité fournisseur et la comptabilité générale.
- Budgétisation et planning
Bien qu'en général, les directeurs financiers soient « plutôt satisfaits » des résultats finaux du processus de budgétisation et de planification, ils sont relativement mécontents du temps et des efforts qu'ils y consacrent. Ce mécontentement est particulièrement exacerbé au Luxembourg, comparativement à la Belgique et à la France. Ce processus de budgétisation et de planification constitue l'avant-dernière priorité des CFO luxembourgeois.
Dans ce contexte, 15 % des directeurs financiers grand-ducaux souhaitent revoir leur processus budgétaire à relativement court terme.
- Création de valeur pour l'actionnaire
Bien que les CFO considèrent la « création de valeur pour l'actionnaire » comme un thème important, la mise en oeuvre de processus et de systèmes spécifiques ne figure pas encore parmi leurs priorités. Pour l'instant, l'accent se situe plutôt sur la mise en place de programmes permettant de comprendre, à tous les niveaux de l'entreprise, les principes de création de valeur pour l'actionnaire et l'importance de ces concepts dans la gestion de l'entreprise.
Les résultats de l'enquête sont détaillés dans le rapport « Evolving Role and Future Challenges of CFOs in Belgium, France and Luxembourg » édité par PricewaterhouseCoopers.