COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Deloitte Luxembourg présente une étude internationale sur les futures tendances en matière de RH



gilbertrenel__ed-10.jpg

Gilbert Renel, partner chez Deloitte Luxembourg (Photo : Etienne Delorme/archives)

Deloitte Luxembourg a présenté une étude internationale sur les tendances en matière de RH pour 2011-2012 au cours d’une conférence organisée dans ses locaux.

Cette étude a permis à Deloitte d’identifier 12 grandes tendances en matière de gestion des ressources humaines. Tantôt synonymes de révolution, tantôt synonymes d’évolution, ces tendances transforment la manière dont les professionnels et les responsables du capital humain créent de la valeur pour les organisations avec lesquelles ils collaborent, leur personnel et leurs communautés, et ce tant au sein des RH qu’au niveau de l’ensemble de l’organisation.

Selon Gilbert Renel, partner chez Deloitte Luxembourg : « Compte tenu de l’importance du talent et des personnes, il est temps de ne plus fonder les décisions relatives au personnel sur l’instinct et la sagesse tribale. Au vu de la diversité des besoins, des attentes et des définitions de la réussite du côté des employeurs, une approche uniformisée de la gestion de talents s’avère désormais obsolète. Afin de relever les défis professionnels de demain, de nouvelles compétences et des qualités différentes s’imposent, ainsi que de nouveaux modèles permettant d’identifier, de former et d’engager la prochaine génération de dirigeants. Si le personnel externe revêt une importance croissante, la gestion de cette catégorie de personnel peut constituer une tâche délicate pour de nombreuses organisations. »

Quelques conclusions de l’étude :

  • Analyse de la main-d’œuvre : les sociétés doivent faire face à une pression croissante qui les pousse à évoluer rapidement. Parallèlement, les dirigeants deviennent plus expérimentés dans l’analyse des données et ils attendent de leurs partenaires en ressources humaines qu’ils soient à même de fournir des données de performance clés et des informations prévisionnelles sur la main-d’œuvre sans se limiter à des rapports historiques.
  • Les RH sur le cloud : une nouvelle révolution technologique touche également les RH. De plus en plus de services sont disponibles « sur le cloud » et via internet, une tendance qui ne peut être ignorée. Etant donné que le Luxembourg souhaite jouer un rôle clé dans la révolution Cloud et SaaS, les sociétés locales se doivent de relever ce défi.
  • De l’échelle au treillis : les carrières évoluent et prennent désormais davantage la forme d’un treillis. Les nouvelles exigences en termes d’équilibre entre travail et vie privée, les systèmes hiérarchiques plus horizontaux et la modification des rôles homme/femme requièrent une approche différente des carrières. Les petits pays sont plus exposés que jamais à cette évolution, à l’image du Luxembourg, particulièrement attractif pour les familles. Compte tenu du niveau de vie élevé, les sociétés doivent prendre en considération cette recherche d’un nouvel équilibre entre carrière et vie privée.
  • Marchés émergents : s’ils jouent un rôle important sur le plan de la production, les marchés émergents deviennent également une réserve de talents significative qui offre des opportunités considérables mais pose également continuellement des défis en termes de différences culturelles. Un pays comme le Luxembourg peut tirer parti de sa longue tradition d’ouverture au-delà des frontières et les responsables RH doivent tenter de mieux comprendre ce qui se fait sur ces marchés émergents, dans la mesure où ceux-ci jouent désormais un rôle clé en matière de ressources humaines.
  • Diversité et inclusion : les groupes affichant une diversité ne sont plus simplement plaisants, ils constituent une véritable force sur le marché. Les organisations incapables d’inclure la composante diversité lutteront bientôt pour leur survie. Les RH doivent jouer un rôle clé en la matière en sensibilisant les dirigeants à la richesse que peut apporter la diversité. Et, si les gouvernements et sociétés se concentrent encore très souvent sur la seule différence entre hommes et femmes, la diversité est bien plus vaste, en particulier dans un pays comme le Luxembourg où 1/3 de la main-d’œuvre traverse chaque jour les frontières pour se rendre au travail, où 3 langues sont parlées et 80 nationalités sont représentées.
  • Nouvelle génération de dirigeants : la nouvelle génération a un sens des priorités totalement différent, le style de leadership habituel ne s’applique pas nécessairement, ce qui représente un défi pour les organisations. La génération Y actuelle représente 20% de la main-d’œuvre, un chiffre qui atteindra 50% dans 4 ans. Si les conflits générationnels ne sont pas nouveaux, la vitesse à laquelle ils apparaissent a quant à elle changé. Chaque société doit par conséquent adapter son style de leadership pour être prête à accueillir les talents de la nouvelle génération.
  • Talents et reprise : luttant entre reprise et crise, les talents ont commencé à circuler d’une manière qui peut affecter nombre d’organisations ayant opéré un retour à l’essentiel face à la crise. Avec 68% des employés à la recherche de leur prochain emploi, les sociétés basées au Luxembourg devront également régler ce problème immédiatement si elles veulent être en mesure de surfer sur la vague de reprise lorsqu’elle arrivera.
  • Directeurs opérationnels pour les RH : le scénario de marché actuel exige davantage des RH et demande une meilleure compréhension de l’ensemble des « opérations », transformant ainsi le rôle même des RH. Au sein des petites organisations, les RH doivent développer leur rôle, lui conférer une plus grande importance en offrant un nouvel éclairage sur les opérations et en se concentrant à la fois sur l’efficacité et sur la satisfaction des clients internes.
  • Gestion des ressources humaines dans un monde réglementé : toutes les organisations doivent faire preuve d’une prudence accrue sur l’ensemble des marchés sur lesquels des règlementations strictes sont mises en place, également sur ceux autrefois considérés comme « non réglementés ». Après les récents troubles économiques qui ont vu le retour massif des gouvernements dans les économies, les erreurs deviennent plus coûteuses. Les règlements locaux et globaux, tels que les politiques de rémunération de la CSSF ou les normes de Bâle ont un impact direct sur les RH. Celles-ci doivent jouer un rôle clé dans le développement d’une « culture du risque » basée sur la sensibilisation de tous les employés internes.
  • Leadership collectif : il est de plus en plus crucial pour les entreprises d’aligner les comportements des employés sur les objectifs organisationnels et d’inciter les employés à « agir d’une même voix ». Deloitte a développé un concept innovant basé sur l’observation d’un grand nombre d’exemples de réussite : le leadership collectif intervient lorsqu’un grand nombre de personnes s’allie et s’engage à réaliser de grands projets.
  • Personnel externe : dans certaines régions du monde, les formes de travail flexibles gagnent du terrain, mais elles requièrent une gestion prudente du point de vue des RH. Au cours des récentes années de crise au Luxembourg, entre 2005 et 2010, 1 poste de cadres intermédiaires sur 4 devenu vacant a été remplacé par du travail intérimaire ou par un soutien de freelances. Qui surveille leurs connaissances et leur savoir-faire ? Leur talent ?
  • Réformes de la sécurité sociale : la crise a durement touché le secteur de la sécurité sociale, et ce dans tous les pays. Les réformes mises en place dans le monde entier obligeront les employés à reporter leur retraite et mettront les stratégies de gestion des talents internes des organisations face à de nouveaux défis, d’autant plus grands qu’en 2018 le Luxembourg comptera plus de personnes entre 50 et 60 ans qu’entre 20 et 30. Il s’agit là d’un aspect important à prendre en compte.

Pour obtenir de plus amples informations et consulter les résultats de l’étude, visitez www.deloitte.com/lu/brochures/pdf/human-capital-trends-fr