Initialement réservé aux sphères dirigeantes des organisations, le coaching a progressivement investi les différentes couches des organigrammes et continue à se déployer au sein des organisations. Le métier se développe, mais reste nébuleux, voire «fumeux» pour certains.
Longtemps considéré comme une démarche taboue révélant une image de faiblesse ou d’insuffisance du coaché, oscillant entre sanction et privilège, ce type d’accompagnement fait encore l’objet de préjugés et d’opinions mitigées.
De plus, le mot «coaching» a envahi nos vies et est devenu un mot «fourre-tout» qui nous interroge, nous séduit ou … nous agace.
Les indications, les applications, les appellations, les méthodologies et outils dits de coaching, la confusion avec les autres formes d’accompagnement (formation, conseil, mentorat), la multiplicité des offres, des praticiens, des formations au coaching peuvent susciter la réserve, voire la méfiance, et la discipline en souffre immanquablement.
En conséquence, lorsque l’entreprise propose un coach, les collaborateurs se demandent ce qu’ils ont fait de mal, se disent qu’ils sont mauvais, que c’est l’opération de la dernière chance, et que c’est pour cette raison qu’on «les met» en coaching, dans des mains externes, puisque TOUT a été tenté, et que TOUT a échoué en interne.
Le coaching: révélateur d’un malaise chez le coaché?
Le coaching reste considéré comme une réponse, un remède à une insuffisance chez le collaborateur qui aurait «raté une marche» ou se serait «pris les pieds dans le tapis»…
En se voyant pointé du doigt, voire stigmatisé, le coaché se justifie: «Je n’ai pas de problème, moi!» Et les croyances du type «être coaché» est un signe de faiblesse, de «fragilité», ou encore, «quand on accède à un poste de leader, il faut avoir la peau dure», ne manquent pas d’émerger.
Le coaching: l’opération de la dernière chance?
Le coach pourrait-il «formater» ce collaborateur qui donne tant de fil à retordre à sa hiérarchie et à son entourage professionnel?
Le coaching: une maladie (honteuse)?
En entreprise, ne parle-t-on pas de «coaching prescrit», comme un médecin prescrit un remède à un patient malade?
Certains coachés s’esquivent de leur entreprise pour aller au cabinet du coach comme on s’absente pour se soigner d’une maladie grave, dont personne ne doit être informé.
Le coaching: une pression en plus?
L’obligation d’accéder impérativement à l’épanouissement, à la réussite, au bonheur, pousse de plus en plus d’individus à recourir au coaching pour «aller mieux, aller plus haut et plus vite».
«Avoir son coach» révèle plus de dynamisme qu’une consultation chez un psychothérapeute.
«Assurer» sur tous les plans: personnel, privé, social, financier est devenu la norme de notre société, qui nous impose tout le temps l’excellence et la réussite. Il faut aujourd’hui «gérer» sa vie: sa carrière, sa vie, son stress, son temps pour accéder au bien-être.
Le coaching: bienvenue au pays idéal
Le coaching est parfois considéré comme faisant partie d’un monde idéaliste, alors que le monde réel est impitoyable. Il faut s’y frayer un chemin, y être le plus fort, gagner pour conserver sa place. À quoi bon tenter de pratiquer des relations humaines agréables, basées sur la confiance, à quoi bon coopérer, partager dans un monde où règne la compétition?
Le coaching: une nébuleuse?
Parmi les préoccupations des futurs coachés, citons: «Comment se passe un coaching?»; «Qu’attend-on de moi?»; «Encore une tâche de plus dans mon agenda déjà surchargé»; «Est-ce qu’il y a du travail entre les séances?»; «À quoi dois-je m’attendre?»; «Devrai-je préparer mes séances?»
Inévitablement se posera la question de la confidentialité entre coach et coaché:
«Comment puis-je être sûr(e) que mes propos resteront confidentiels?»; «Et si il/elle allait tout raconter à mon supérieur ou aux Ressources Humaines?»; «Dans quelle mesure puis-je faire confiance à mon coach?»; «Est-ce que je peux tout dire?»; «Et si tout cela se retournait contre moi?»
Le coaching: un processus long et coûteux dont il est impossible de mesurer les résultats concrets?
Dans grand nombre d’organisations, le coaching reste trop abstrait. Il est souvent considéré comme fort coûteux, et un certain flou persiste sur les bénéfices de la démarche.
Les gains concrets et observables à court terme pour le bénéficiaire du coaching – motivation, confiance, estime… – relèvent du domaine personnel et restent subjectifs.
Le lien entre les changements comportementaux du (des) bénéficiaire(s) et les gains financiers à long terme pour le système (amélioration du climat social, diminution de l’absentéisme, meilleure satisfaction client et augmentation du chiffre d’affaires) restent difficiles à établir.
Le retour sur investissement n’est pas directement «palpable» et mesurable, par opposition au cœur de métier des entreprises, dont les bénéfices peuvent être clairement visibles dans la bottom line.
Face à cette opacité, les questionnements persistent, et beaucoup hésitent à faire appel au coaching, ou du moins à avouer qu’ils «sont en coaching».
En apportant un cadre (arsenal éthique, définition d’un socle de compétences, système d’accréditation indépendant, obligation de formation continue), les différentes fédérations de coaching se sont érigées comme «les gardiennes du temple» d’un métier en croissance et qui se réinvente au fur et à mesure de l’évolution de la société et du monde du travail.