Au premier trimestre 2021, Hermès ­enregistre une progression de ses ventes de +44% par rapport à la même période en 2020, et dépassant de 33% les résultats du premier trimestre 2019, soit avant la pandémie. Ce sont des chiffres qui feraient rêver plus d’une entreprise. Comment expliquez-vous ce succès commercial malgré cette période difficile?

Florian Craen. – «Pour être franc, je ne sais pas si nous sommes en mesure de tout expliquer. Ce qui est surtout plus notable, c’est la croissance par rapport à 2019, car 2020 est une année atypique, avec un bon début de premier trimestre, suivi par une baisse conséquente de l’activité. C’est d’abord une leçon d’humilité, une illustration du fait qu’au-delà de ce que l’on anticipe et prévoit, il faut savoir réagir à un monde qui change. Nous n’avions évidemment pas prévu la situation dans laquelle nous nous sommes retrouvés il y a un an, et encore moins celle dans laquelle nous nous retrouvons aujourd’hui. Il y a un an, nous connaissions une situation de contraction forte et de grandes incertitudes.

Aujourd’hui, nous sommes dans une phase d’expansion forte, mais avec toujours de grandes incertitudes. Les points d’explication à cela ne sont pas inédits: il y a un report de consommation dans certaines catégories de produits. C’est très lisible par ex­emple pour les collections maison, qui sont un métier chez nous. Il y a aussi peut-être un report de consommation sur notre industrie en général parce que les gens ne voyagent pas, organi­sent moins de réceptions. Il y a donc un pouvoir d’achat qui se reporte, sans doute.

À cela il faut ajouter la force d’une signature et de notre mar­que vers laquelle se tournent manifestement nos clients. Il y a aussi le choix fait stra­tégique­ment d’investir partout dans le monde, d’être présents localement. Nous avons toujours eu cette intention. Elle est récompensée aujourd’hui. Le magasin de Luxembourg, que nous sommes en train de rénover, en témoigne. Pour autant, nous ne sommes pas partout, mais nous sommes là où il y a une clientèle locale, et nous en sommes récompensés.

Hermès dispose en effet de 306 magasins exclusifs à travers le monde en 2020. Quels sont vos plus gros marchés?

«Nos quatre grands marchés sont la France, les États-Unis, la Chine et le Japon. La France est notre marché historique. Le Japon est le premier marché majeur d’importance depuis les années 1980. Les États-Unis et la Chine sont venus, ces dernières décennies, compléter cette présence. Mais nous sommes aussi beaucoup implantés, et de longue date, dans des pays comme la Corée du Sud, l’Allemagne, la Suisse, l’Italie et l’Angleterre.

Ce qui est important, avant tout, c’est que l’ex­périence client soit la même dans chacun de nos magasins, que ce soit dans nos magasins historiques ou ceux de nos partenaires.

Florian Craen, directeur général commercial d’Hermès International

Les magasins Hermès comptent 221 ­succursales et 85 concessionnaires en 2020. Quelles sont les différences?

«Ce qui est important, avant tout, c’est que l’ex­périence client soit la même dans chacun de nos magasins, que ce soit dans nos magasins historiques ou ceux de nos partenaires, comme c’est le cas avec la famille Graas au Luxembourg, qui est un partenaire de longue date. Aujourd’hui, nous avons plutôt tendance à intégrer les magasins dans notre réseau, sauf quelques cas particuliers comme le réseau des aéroports qui est essentiellement concédé et quelques magasins en ville, comme celui de Luxembourg. C’est une distinction évidemment juridique et économique.

Hermès possède aussi une plateforme d’e-commerce. Quel succès la vente en ligne rencontre-t-elle?

«Là aussi, c’est une leçon d’humilité. Nous avions été l’une des premières maisons à développer l’e-commerce en 2001, en ouvrant le site aux États-Unis, ce qui était précurseur. Puis, nous avons eu un développement régulier dans le temps, mais assez lent. Depuis quatre ans, on note une forte accélération de l’activité de l’e-commerce, qui s’est encore renforcée depuis deux ans. Celle-ci se développe sur tous les marchés et dans tous nos métiers. Le moteur premier est le trafic sur nos sites www.hermes.com dans le monde, qui ont vu une forte augmentation de leur fréquen­tation depuis plusieurs années, avec une accélération depuis deux ans.

Que représente l’e-commerce au niveau de vos ventes?

«C’est une croissance significative. Ces ventes évoluent beaucoup plus vite que la croissance du groupe, que nous évoquions en début d’entretien. La réalité est aussi différente en fonction des produits. Le prêt-à-porter, par exemple, n’a pas le même poids que les accessoires comme les carrés, les cravates, les ceintures ou encore les chaussures, qui fonctionnent très bien en vente en ligne. Ce que je peux vous dire, c’est que notre e-commerce est le premier magasin du groupe et il conserve cette place dans quasiment toutes les catégories de produits.

Nous avons même créé, dans certains magasins, de véritables studios vidéo pour réaliser des présentations de nos produits, avec des prises de rendez-vous. C’est une ap­proche qui aurait été inenvisageable il y a quelque temps.

Florian Craen, directeur général commercial d’Hermès International

On imagine aisément que la crise sanitaire accélère aussi cette croissance.

«Bien sûr. On a pu constater une forte augmentation du trafic sur nos sites dès mi-mars 2020 et de l’activité de vente en mai 2020, partout dans le monde. Depuis, nous sommes restés sur un niveau d’activité considérable et sans commune mesure avec ce que l’on con­­naissait avant.

Avez-vous dû faire preuve d’agilité, peut-être même d’inventivité, sur le plan commercial, depuis la pandémie, pour ne pas perdre en progression de vente?

«L’enjeu n’était pas tant de ne pas perdre en progression que de garder le contact avec nos clients. Depuis plus de 180 ans, la relation client se fait classiquement et traditionnellement dans nos magasins.

Occasionnellement par téléphone ou par e-mail, quasiment plus du tout par courrier. Mais, avec la fermeture des boutiques, la relation client a été bousculée. Le magasin, point de contact principal et quasi exclusif, n’était plus accessible. Et tout a changé: la façon dont on communique, dont on anime les équipes, dont on forme, dont on vend. Ces 18 derniers mois sont une succession de transformations assez vertigineuses et qui, en même temps, doivent nous donner confiance dans notre capacité à nous adapter, à réagir. Nous avons donc développé des outils rapidement pour faciliter les échanges entre un vendeur et sa clientèle. Nous avons mis en œuvre des outils de paiement à distance, une communication qui s’appuie sur toutes les solutions qui sont aujourd’hui à notre portée, comme WhatsApp ou WeChat pour notre clientèle en Chine.

Nous avons même créé, dans certains magasins, de véritables studios vidéo pour réaliser des présentations de nos produits, avec des prises de rendez-vous. Par ce biais, à défaut de pouvoir venir dans le ma­gasin, certains clients pouvaient avoir des présentations des collections de prêt-à-porter par exemple. C’est une ap­proche qui aurait été inenvisageable il y a quelque temps.

D’abord, parce que nous nous le se­rions peut-être interdit nous-mêmes. Mais ces solutions se sont imposées, car elles étaient le seul moyen de garder le contact avec nos clients, et certaines d’entre elles sont sans doute ­amenées à cohabiter avec une relation plus classique en magasin. Personnellement, ce qui a été le plus gratifiant pour moi a été de voir ces clients qui ne pouvaient plus frapper à notre porte ­trouver d’autres portes pour solliciter un contact avec la maison. Cela nous a portés.

Comment évolue votre clientèle?

«Je suis dans la maison depuis 25 ans et sur cette courte période à l’échelle de la maison, mais quand même significative, la clientèle a toujours bougé. Nous sommes une maison qui a grandi, qui accueille de nouveaux clients par les pays et par les âges. Nos catégories de produits bougent aussi. On porte aujourd’hui beaucoup moins la cravate que dans les années 1980-1990, alors les clients se tournent vers d’autres offres de la collection comme la bijouterie, la maison ou les chaussures, pour citer trois métiers très actifs en ce moment.

Luxembourg est un marché où nous sommes implantés de longue date. Notre métier phare qu’est la maroquinerie, qui est le premier métier du groupe, est aussi le premier du magasin au Luxembourg.

Florian Craen, directeur général commercial d’Hermès International

En plus de ces dynamiques de produits, il y a des dynamiques de marché. On a vu arriver la clientèle japonaise dans les années 1980, la russe au milieu des années 1990, la chinoise dans les années 2010, avec une clientèle forte aujourd’hui dans le sud-est asiatique. Récemment, nous avons ouvert le marché en Pologne. De nouveaux horizons et de nouvelles clientèles ­émergent régulièrement. C’est une évolution pro­­gressive et constante qui fait que le panorama général de nos clients est différent de ce qu’il était il y a trente ans.

Est-ce vrai que chaque magasin Hermès, quelle que soit sa taille, doit présenter les 16 familles de produits de la maison?

«Oui, c’est juste. C’est une particularité un peu contraignante, je l’assume, y compris dans nos magasins d’aéroport qui sont contraints, à bien des égards, en surface de vente et en stock. L’idée est qu’Hermès, ce n’est pas qu’un objet, mais un ensemble de propositions d’offres. C’est une signature qui se construit, pas seulement avec un sac ou un carré, mais aussi avec des objets de la maison, du prêt-à-porter, des bijoux… Toutefois, chaque magasin a la possibilité de présenter la sélection de son choix à sa clientèle. Nous avons une offre très large, d’environ 50.000 références par collection.

Aucun magasin ne peut présenter l’ensemble, pas même le magasin du Faubourg Saint-Honoré à Paris. Aussi, pour choisir ces gammes, chaque magasin vient à Paris deux fois par an pour choisir ce qu’il veut pour sa clientèle. Le parti pris est de dire que les offres doivent être différentes dans tous les magasins. Et elles le sont nécessairement puisque ce sont des acheteurs différents, avec des clientèles différentes. Pour le magasin, c’est la possibilité de s’ajuster à sa clientèle et d’organiser sa différence. Pour les clients, c’est aussi la garantie de trouver dans chaque magasin Hermès une proposition ­singulière, d’être surpris.

De nouveaux métiers sont aussi apparus récemment dans la maison Hermès. C’est le cas du maquillage, avec les rouges à lèvres. Est-ce que ce produit a pu rencontrer sa clientèle?

«Nous sommes au tout début de cette aventure, d’autant plus que le lancement s’est fait le 4 mars 2020, une semaine avant le confinement à peu près mondial, et un port du masque généralisé et obligatoire. On conviendra que, pour lancer un rouge à lèvres, ce n’est pas le moment le plus opportun. Nous venons de lancer l’offre Beauté en Chine. La clé du ­succès va être notre capacité à faire revenir les clients qui sont venus par curiosité et à conquérir de nouveaux clients grâce à d’autres canaux de distribution. C’est un des rares métiers qui n’est pas vendu exclusivement en magasins Hermès, mais aussi dans des comptoirs beauté de grands magasins par exemple. Il y a donc un modèle d’expansion qui est plus large que le strict périmètre de nos magasins.

Quelles autres nouveautés vont arriver prochainement?

«Nous allons présenter un bagage à roulettes. Par ailleurs, le mobilier continue de se développer. L’écriture de la maison a été relancée il y a cinq ans, avec là aussi de nouveaux produits. C’est une création foisonnante, sans cesse renouvelée, nourrie par une attention et une sensi­bilité constantes aux évolutions de la société et de ses besoins.

Quels métiers fonctionnent bien sur le marché luxembourgeois?

«Luxembourg est un marché où nous sommes implantés de longue date. Notre métier phare qu’est la maroquinerie, qui est le premier métier du groupe, est aussi le premier du magasin au Luxembourg. Vient ensuite la soie, féminine et masculine, certainement portée par l’environnement économique. Mais on a aussi une forte dynamique dans la bijouterie. Le nouveau magasin a pour ambition de permettre plus de confort, de générosité, de capacité de présentation, avec des places assises, un environnement plus propice à la vente concernant la mode et la maison par exemple.

Il peut arriver que l’on ferme des points de vente, mais c’est en général pour nous recentrer sur quelques centres urbains où nous avons une belle clientèle. C’est clairement le cas de Luxembourg.

Florian Craen, directeur général commercial d’Hermès International

La boutique Hermès à Luxembourg renouvelle entièrement son espace de vente, ce que l’on peut interpréter comme une preuve de confiance en l’avenir. Quelle place occupe ce marché dans la stratégie de vente d’Hermès?

«Sans hésitation, ce marché est très dynamique. C’est un petit marché en matière de ­démographie, mais c’est un marché qui s’apprécie par sa dimension particulière en termes ­économiques, politiques et géopolitiques, au ­carrefour de l’Europe. La clientèle luxembourgeoise est une très belle clientèle, qui continue de grandir et nous accompagne depuis longtemps. Nous allons pouvoir lui proposer un environnement différent.

L’expérience a montré que, lorsque l’on a un environnement plus propice, plus confortable, on répond en général encore mieux aux attentes de nos clients. Notre distri­bution mondiale est stable depuis une dizaine d’années, mais elle s’est contractée en Europe. Il peut arriver que l’on ferme des points de vente, mais c’est en général pour nous recentrer sur quelques centres urbains où nous avons une belle clientèle. C’est clairement le cas de Luxembourg.

L’acte créatif est important dans l’esprit Hermès. Comment cela se manifeste-t-il dans les magasins?

«Avant toute chose, l’acte créatif se manifeste par l’objet, sa singularité, son renouvellement. Dans un magasin, cela s’exprime aussi par la diversité de la sélection et le fait que les aména­gements de tous nos magasins sont différents. Une photographie d’intérieur me suffit généralement à reconnaître un magasin dans le monde, car ils sont tous particuliers.

Les vitrines sont aussi l’occasion d’exprimer cet acte créatif. Nous n’avons pas de concept de vitrine mondia­lisé et préférons plutôt nous appuyer sur un réseau de créatifs locaux qui font des propo­sitions spécifiques pour chaque magasin. Pour Hermès, qui est une marque française et qui fabrique majoritairement en France, c’est une manière de célébrer localement la création dans toutes ses formes, ses origines et ses talents. Les magasins sont finalement le dernier maillon de toute cette chaîne.

Quelle part de liberté ont les directeurs de chaque magasin? Au contraire, que leur est-il imposé?

«Un directeur de magasin est un ambassadeur de la maison. C’est lui qui insuffle l’esprit de son magasin, assume le recrutement de ses équipes, personnalise l’accueil de ses clients. Au-delà de la dimension culturelle qui est propre à chaque pays, il y a une dimension personnelle dans l’accueil qui est propre à chaque store manager. Évidemment, on lui demande de faire bien et beau, mais nous n’avons pas de protocole précis. Nous proposons à nos directeurs de donner une identité propre à leur magasin et que les clients viennent chez eux parce qu’ils s’y sentent bien.

La liberté réside aussi dans le choix des produits que nous avons déjà évoqué. Cette capacité qu’a chaque directeur de magasin à s’ajuster à la clientèle permet de créer des univers propres à chaque boutique. Au-delà des variations classiques, comme le choix des tailles ou des couleurs, certains opèrent des partis pris, avec par exemple une sélection plutôt classique, ou au contraire très contemporaine.»

Cet article a été rédigé pour  parue le 23 septembre 2021.

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