Ces mutations induisent des besoins de transformation souvent plus rapide que l’adaptation des collaborateurs au changement. L’humain est essentiel à la réussite d’un projet de gestion du changement, il peut aussi bien en être le moteur que le frein. Sans son adhésion au projet d’entreprise, l’échec devient envisageable.

Est-ce la faute des salariés ? L’homme par nature apprécie la sécurité que peut lui apporter la routine. La vraie question que doit se poser l’entreprise est « Avons-nous sensibilisé les salariés à sortir de leur routine de travail et d’y prendre du plaisir ? », s’interroge Gwaldys Costant. « Concrètement, la mobilité, le décloisonnement des fonctions et une culture managériale solidaire sont-ils encouragés ? Avons-nous comme objectif commun le succès effectif de l’entreprise en favorisant une utilisation stratégique des ressources internes ? »

Intégrer de nouveaux profils pour instaurer une dynamique positive

Les salariés accepteront plus rapidement les changements que s’ils en comprennent les tenants et aboutissants. C’est pourquoi toute tentative de bousculer l’ordre établi nécessite de la concertation et une bonne communication. Le rôle de l’équipe dédiée au change management est de conscientiser les équipes et de les accompagner tout au long du processus.

Cependant, expliquer, rassurer, convaincre, former aux nouveaux outils et nouvelles méthodes prend du temps. « Un temps souvent incompressible durant lequel, la technologique et les tendances de marché évoluent. Un temps durant lequel la concurrence s’accroît et se fait plus féroce », remarque Gwladys Costant. Ce temps, l’entreprise ne le possède pas ou du moins, elle ne peut se permettre d’en perdre davantage. Il va donc lui falloir embaucher de nouveaux profils. Certains sont capables d’instaurer rapidement une dynamique vertueuse au sein des équipes tandis que d’autres disposent de compétences techniques essentielles pour mener à bien le projet d’entreprise. 

Instaurer une Task Force Recrutement pour vos projets innovants

Pour Jérôme Carbonnelle, la mise en place d’une « task force recrutement » est la solution pour aider l’entreprise à évoluer rapidement en période de changement. « Chez GoToFreedom, nous mettons en place un partenariat client/cabinet. Cette alliance a pour objectif d’identifier, d’approcher et de convaincre les profils qui représentent les chaînons manquants à la réussite du projet, de rejoindre l’entreprise. De notre côté, cela passe par un sourcing permanent de candidats et une capacité à anticiper les besoins en compétences de nos clients. Pour ces derniers, cela demande un travail important sur leur marque employeur et l’attractivité des projets de carrière qu’ils peuvent proposer aux candidats ». Cette task force relève souvent plus du « strategic business development » que des RH stricto sensu.

Prendre la décision d’avancer au risque de manquer le coche

Intégrer des talents externes aux équipes en place est une solution qui permet de modifier la dynamique de l’entreprise. C’est aussi un moyen de débloquer des situations critiques dans lesquelles l’engouement « routinier » des salariés et parfois de certains membres du board peut avoir pour conséquence le report ou l’abandon de projets prometteurs.

Dans cette situation, certains dirigeants se retrouvent face à un choix cornélien : stop ou encore ?

Ce fut le cas de Louis Schweitzer, PDG de Renault dans les années 90. Son envie d’innover en proposant une voiture low cost ne trouvait pas écho au sein du groupe. Il aurait pu dire stop. Mais il a préféré créer une équipe composée de salariés motivés et de nouvelles recrues prêtes à relever le défi. Il a confié les rênes du projet X90 à Jean-Marie Hurtiger, l’autorisant à ne pas respecter les process internes et a isolé l’équipe du reste de la société en les installant dans un autre bâtiment. Le résultat ? L’ingénieur a remporté le prix du Projet Industriel en 2005 et aujourd’hui, Dacia totalise près de 8 millions de ventes. Un succès qui aurait pu ne jamais voir le jour.

Luxembourg aussi compte ses success-stories entrepreneuriales dans différentes industries. Citons par exemple l’industrie des fonds d’investissements dans laquelle ont cru Marie-Jeanne Chèvremont et Patrick Zurstrassen. Le développement de la « bonne gouvernance » est quant à lui devenu un réel business à Luxembourg tandis que la titrisation a favorisé l’émergence du Private Equity. No Nail Boxes dans l’industrie ainsi que Doctena et Talkwalker dans le secteur des services sont également des cas à souligner.

« Si la première étape est de trouver LE concept innovant ou la bonne idée, la seconde est de fédérer autour de ce projet des talents qui ont l’envie d’y contribuer activement. C’est l’essence même de notre métier de consultants en recrutement que d’identifier les profils qui aideront nos clients à se développer et à répondre aux grands défis qui les attendent », conclut Jérôme Carbonnelle.