C’est le sujet du moment dans le milieu du travail. L’absentéisme des salariés n’y a jamais été aussi prononcé. Au Luxembourg, son taux s’élève à 5,2% en 2022, contre 3,7% dix ans plus tôt. En douze mois, la hausse atteint 0,8 point.
, déplore la présidente de la Fedil, . Pour le camp des employeurs, la Fedil a du reste formulé différentes recommandations, entre dissuasion et répression à l’égard des collaborateurs les moins assidus. De façon logique, toutes ont été battues en brèche par la Chambre des salariés (CSL). À ce stade, chacun se renvoie la balle.
Sociologue, professeur à l’Uni, et chercheur affilié à Sciences-Po Paris, Louis Chauvel prévient pourtant: «L’absentéisme n’est qu’une facette» d’un mouvement plus ample, que d’aucuns résument sous l’expression de «démission silencieuse». Mais de quoi ce phénomène est-il le nom? Quelles sont ses racines? Ses traductions? Et surtout, quelles menaces ferait-il peser? Éléments de réponse avec l’auteur de «La spirale du déclassement» (Seuil, 2019), son dernier livre paru, pour qui le monde du travail, en pleine dislocation, se situe à la croisée des chemins.
Une histoire de générations…
«L’une des grandes difficultés du management, c’est de faire fonctionner entre elles des générations fondamentalement différentes les unes des autres», introduit Louis Chauvel. Or, ce «conflit» semble plus électrique que jamais aux yeux du chercheur installé au Luxembourg depuis 12 ans, par ailleurs . En cause: un rapport au travail s’étant transformé, au fil du temps, dans des directions antinomiques. Avec l’absentéisme pour symptôme, parmi d’autres.
Pour appuyer sa démonstration, Louis Chauvel remonte à la génération dite «silencieuse», née dans les années 1930 et «élevée dans l’immédiat après-guerre», «qui avait le travail dans le sang». «Le travail était difficile, mais il rapportait de plus en plus, avec 5% de croissance en termes réels par an. Il y avait une énorme ‘’carotte’’ au bout: la croissance économique, la construction de l’État-providence, et tout ce que cela implique. À 50 ans, même dans la classe ouvrière, cette génération disposait d’un appartement neuf ou d’une maison familiale, avec, pour la première fois depuis Cro-Magnon, un évier, une baignoire, un chauffe-eau, chez soi… C’était, aussi, la génération numéro 1 de la voiture.»
Une première fracture s’est opérée avec la génération du baby-boom, née autour de 1950, analyse le sociologue, «une génération encore très chanceuse, relativement épargnée par le chômage, mais ayant prolongé ses études et connu davantage de permissivité»: «Il y avait encore des ‘’carottes’’, mais c’est une génération qui attendait une croissance plus ‘’qualitative’’. Le travail restait central, mais elle ne voulait pas se ‘’tuer’’ au travail. Jeune, elle s’est installée dans la société de consommation, a découvert les vacances, et elle est la première à bénéficier d’une bonne retraite de classe moyenne salariée stable.»
La présence simultanée de tous ces profils implique un risque permanent de guerre civile au travail.
«Ensuite, on est dans les générations X, Y, et Z, avec un chaos croissant dans le monde travail, évidemment plus visible en France qu’ici», poursuit Louis Chauvel. «Ce chaos est un mélange de perte de fidélité à l’entreprise, de comportements consuméristes, de demandes de télétravail sans limites, pour commencer. Il peut s’expliquer, notamment, par le vécu de ces jeunes dans leur enfance. Leurs parents, et ceux des amis, étaient encore marqués par une forte ‘’culture du travail’’, mais ils ont été massivement heurtés par le chômage de masse: beaucoup, très obéissants et travailleurs, ont été récompensés… par le chômage. D’autres ont vu leurs parents chômer toute leur vie. Ce qui est commun en France et dans les pays qui n’ont pas eu la chance de connaître les années de croissance du Luxembourg», pointe-t-il.
«La jeune génération adulte a aussi connu un changement complet du rapport à l’école et aux études. Je ne parle pas de l’Athénée ou de ETH Zurich, où le modèle ancien s’est maintenu. Mais ailleurs, tout a changé. L’ordre, la hiérarchie et la verticalité du pouvoir du monde ancien ont largement disparu. Maintenant, 14/20 est vu comme une mauvaise note à renégocier avec l’enseignant. La conséquence est un écart dantesque entre les ambitions de beaucoup de jeunes adultes et ce qu’ils valent vraiment pour les employeurs. Et ce vide, dont ils ont souvent conscience, ils essaient de le remplir autrement.»
Alors, tous dans le même sac? «Il faut rester nuancé, ce sont surtout des changements de proportion. Ce qui était exceptionnel il y a dix ans devient habituel dans la jeune génération. Il y aura toujours des personnes entièrement dévouées à leur entreprise, à la société, aux valeurs. Mais d’autres profils se développent, avec un individualisme extrême. Des profils en retrait qui inventent leur paradis dans les plis du système, ou d’autres personnes plus ambitieuses, prêtes à agir en prédateurs. La présence simultanée de tous ces profils dans une seule entreprise implique un risque permanent de guerre civile au travail. Ce qui, intergénérationnellement, crée des tensions énormes. Naguère, elles étaient moindres. En règle générale, les seniors n’apprécient ni les prédateurs ni les plantes vertes, mais l’approche de la retraite est un problème supplémentaire dans ce chaos.»
Une histoire de distance(s)…
Telle que décrite par Louis Chauvel, la crise du management serait d’autant plus vive que des repères ont disparu. «Dans le modèle du management de la génération silencieuse, tout le monde était à sa place dans une ligne hiérarchique claire. Le N+1 était présent en permanence et ceux au-dessus faciles à localiser. Aujourd’hui, dans un grand nombre de systèmes, le monde du travail n’a plus rien de clair. Liberté de moyens et obligations de résultat caractérisent un management distant et mouvant. Ce qui garantissait naguère la fidélité du salarié, c’était la présence physique simultanée de tout le monde en un lieu précis. D’où une culture d’entreprise forte. Tout cela a disparu, et en général on ne sait plus vraiment qui décide, parfois même le CEO: le manager en chef s’avère être un salarié comme les autres. Mais la réalité au-dessus est opaque, souvent imprévisible. Les récompenses étant aléatoires, la fidélité, voire la motivation des travailleurs, s’en ressentent.»
De fait, Louis Chauvel préconise une remise en question de la place octroyée au home-office, «qui renforce ces éléments de désagrégation». «On a un meilleur drive sur les nouvelles générations lorsqu’on rencontre régulièrement l’ensemble du staff, où tout le monde se connaît et s’appelle par son prénom. Cela suppose de faire moins de télétravail, plus de présence immédiate, d’intégration, afin de faire de l’entreprise une ruche où de la reine jusqu’aux abeilles de base, il y a une interconnaissance directe, pour savoir ce que l’on fait ensemble.»
Une histoire de désengagement…
Au lendemain de la crise sanitaire, qui «n’est pas seule responsable, mais qui a mis un grand coup de pied dans la fourmilière», les États-Unis ont été confrontés au phénomène de Great Resignation. Des millions de salariés ont plaqué leur job du jour au lendemain. «Des jeunes New-Yorkais ont décidé de ne plus perdre leur vie à la gagner. Une carrière dans ces conditions-là, cela ne les intéressait plus. Ce sont aussi les armées de travailleurs free-lance qui préfèrent la liberté spécifique du précariat», résume Louis Chauvel, pour qui ce mouvement vers la sortie a eu «l’avantage d’être officiel, avec une lettre de démission, et souvent une migration d’un État urbanisé vers un autre, rural».
Beaucoup démissionnent en restant en apparence actifs devant leur écran.
Or, cette démission prend aussi d’autres formes. Muettes, celles-ci. «Derrière la démission silencieuse se cache un phénomène en cours de banalisation: beaucoup démissionnent en restant en apparence actifs devant leur écran. Il y a une situation générale de désagrégation du corps du travail. Auparavant, il était soudé, non pas par la peur du licenciement, mais par une valeur travail partagée, depuis le chef d’entreprise jusqu’au bas de la pyramide. Mais de la génération silencieuse à nos jours, il y a eu des déceptions énormes de la part des salariés engagés mais ayant le sentiment que, s’ils effectuent un bon travail, ce sera davantage pour servir les intérêts d’un shareholder anonyme que leurs propres intérêts. Ce retour sur investissement, ce n’est d’ailleurs pas que le salaire. Mais aussi une forme de reconnaissance politique, en termes de promotion par exemple ou dans l’assurance que les propriétaires ne vont pas revendre leur boîte.»
Une histoire de fidélité…
«Les RH font face à une situation où il est très difficile de recruter. Et où il est très difficile, aussi, de conserver les collaborateurs. Surtout les bons. Et de les garder motivés: ce sont eux les vrais assets de l’entreprise.» Ce faisant, Louis Chauvel désigne «le risque» d’une bascule vers un schéma de type nord-américain, «où la seule fidélité est celle liée au salaire immédiat pour les salariés, et à la valeur en cash de l’entreprise en cas de revente immédiate pour l’employeur». «Or, la société américaine est excitante, mais aussi ultraviolente», alerte le sociologue: «Overdoses massives, généralisation des profils de psychopathes, santé défaillante de la population, etc.»
Une histoire de confiance…
Pour Louis Chauvel, «le problème est systémique» et «la responsabilité, partagée». D’un côté, «des nouvelles générations de plus en plus individualistes, au sens le plus fort du terme. Un individualisme de plus en plus radicalisé, égoïste, et ce à tous les niveaux de la hiérarchie, propice au développement de tout type d’anomie, de perte de régulation».
C’est inquiétant, car cela risque d’atteindre le cœur productif des pays européens.
De l’autre, «une accumulation de faux discours», où «de plus en plus souvent, les salariés sont payés par des mots plutôt que par de bonnes conditions de travail ou un salaire meilleur. Là encore, un problème banal en France, mais qui s’exporte rapidement». D’où cette inquiétude: «Si on ne reconstitue pas de la confiance de part et d’autre, il risque d’y avoir des phénomènes en spirale de chutes de rendement. En plus de l’absentéisme se pose le problème d’un présentéisme non productif.»
Une histoire de changement…
«Diagnostic», «prise de conscience»… Louis Chauvel invite les organisations à l’introspection. «Sans culture du débat et de la discussion sur ce qui va et ce qui ne va pas, on n’identifiera jamais les points les plus difficiles qu’il s’agirait de changer», pose-t-il. Jouable? «On a cru, dans les années 1970, à une culture d’entreprise qui le permettrait. Malheureusement, nous sommes dans un monde de tensions croissantes où l’on se dit de moins en moins ce que l’on a sur le cœur. Et le dire constitue de toute manière un risque considérable. En définitive, on assiste moins à une démission silencieuse qu’à un silence de la négociation et du débat.»
«Des solutions mal engagées, fondées sur une absence de diagnostic de fond, empirent le mal plus qu’elles ne l’améliorent», signale pourtant Louis Chauvel, en conclusion. «En termes de prospectives de long terme, c’est inquiétant, car cela risque d’atteindre le cœur productif des pays européens, et leur capacité à se maintenir au sommet de la compétition mondiale. Mais quoi qu’il arrive, là où la plus-value se fait, c’est dans le travail. Et si cette valeur se perd, il n’y aura pas de transition réussie vers la décarbonation, mais vers les pires dystopies, difficiles à imaginer. Nous avons peu d’exemples de société ultradéveloppée ayant dévissé. Pour pallier ces risques, il faut remettre beaucoup d’humain dans le monde du travail. En renforçant très solidement le dialogue entre management direct et salariés. Et en s’assurant d’allers-retours permanents à l’intérieur de la pyramide du monde du travail, afin que chacun comprenne ce qu’il se passe.»