«Au début, on a dû s’adapter rapidement. Le premier confinement nous a pris par surprise», explique Claude Hirtzig, senior vice-president/head of department Retail & Private banking de la Banque et caisse d’épargne de l’État. Pour qui la rapidité avec laquelle la banque a su changer ses habitudes est une divine surprise.

Comment a été gérée l’urgence? En deux jours, explique-t-il, le réseau des agences a été fermé, et 80 personnes ont été mutées au call center, «en première ligne». «Il nous a fallu équiper nos personnels pour le télétravail et changer nos processus dans l’urgence.»

Tout cela a été mené par un «comité de pilotage Covid» qui se réunissait alors chaque jour. Des choix devaient être faits de façon quotidienne sur l’air «hier, on pensait que, mais aujourd’hui…». «J’ai été très surpris par l’ambiance qui régnait. Tout cela s’est passé dans un esprit très constructif, de collaboration. La crise a permis de dévoiler beaucoup de facettes de la personnalité des uns et des autres.»

L’anecdote? Un vendredi soir, une téléconférence était organisée avec les chefs d’agence afin de s’organiser pour séparer les équipes. «Le rythme de ces conférences était tel que je me suis dit que ce soir, les gens allaient me dire ‘ça suffit!’. Au contraire, ils m’ont tous remercié pour la réactivité de la direction. Je suis parti ce jour-là, en week-end, heureux.»

Solidarité, flexibilité et réactivité. Voilà les trois mots forts caractérisant cette première période pour Claude Hirtzig. «On a gardé de cette première phase une vision positive.» Le scepticisme des équipes et des clients, au tout début, n’aura pas duré longtemps.

Désormais, l’enjeu est d’inscrire cet état d’esprit et ces changements sur le long terme. De ce point de vue, on peut dire que la crise a joué le rôle d’accélérateur dans le processus de digitalisation de la banque.

«Nous avons fait un bond de 2 ans en 10 mois», estime Claude Hirtzig, pour qui la digitalisation répond surtout à une demande des clients soucieux de disposer de conseils à distance et de canaux multiples de communication avec leur banquier. «Les clients ont rapidement adopté le call center pour les opérations de conseil à distance.» Celui-ci était en phase de lancement avant la crise, et son développement était planifié par phase. «Aujourd’hui, il est plus important que ce à quoi on pensait arriver en un an.»

Recherche de flexibilité

Le Covid-19 a également poussé la BCEE à améliorer son «web banking». Celui-ci a évolué. Pensé au début pour faciliter les opérations courantes, il s’est également ouvert au conseil à distance. «Je suppose que cette évolution va perdurer.»

En interne, la pandémie aura aussi permis de «travailler autrement et de questionner les processus». Cette volonté existait depuis un bon moment. «La crise nous a poussés à nous mettre dans la peau du client.» Autre changement, les réunions physiques classiques ont cédé la place aux visioconférences. Cela vaut aussi bien pour les formations que pour la communication interne. «C’est une flexibilité qui va rester.»

Ce nouvel élan de digitalisation aura-t-il un impact sur le réseau d’agences? L’adaptation de ces réseaux par toutes les banques de détail de la Place suscite toujours de l’émotion. «Les décisions de réduire notre réseau et de lancer un call center avaient été prises avant la crise». «Hasard du calendrier», les fermetures étaient programmées pour mars. Claude Hirtzig se défend d’avoir profité de la crise pour réduire la voilure du côté des agences. «Notre réseau nous est cher.» Un réseau pensé pour faire face à l’évolution de la demande de la clientèle qui dispose désormais de différents canaux pour entrer en contact avec la BCEE. «En octobre, nous avons adapté nos horaires d’ouverture pour être encore plus disponibles. Nous avons la volonté de garder les agences ouvertes pour les opérations courantes même sur un petit site. Même si ce n’est plus toute la journée.»