Cela n’a échappé à aucun observateur de la Place: le nombre de banques privées actives à Luxembourg s’est réduit au cours des dernières années. Il faut dire que la complexification croissante du métier a confronté les plus petits acteurs à leurs limites. Des opérations de concentration ont donc eu lieu pour former des structures capables de répondre aux besoins de plus en plus diversifiés des clients, ainsi qu’aux exigences renforcées de la réglementation. «Il est vrai que le métier de banquier privé est devenu beaucoup plus exigeant. On parle toujours de gestion d’actifs et de financement, mais il faut croiser de multiples données liées par exemple au lieu de résidence des clients, ou à l’endroit du monde où ils se trouvent au moment où nous leur parlons», détaille Olivier Gérard, Directeur des Solutions de Gestion de Patrimoine au sein de Société Générale Private Banking Europe. «Cela a nécessité une vraie professionnalisation des acteurs, qui doivent désormais pouvoir mobiliser un grand nombre de compétences. Le modèle de la banque globale, tel que nous le proposons, a donc gagné du terrain.»
Articuler international, digital et physique
À cette donnée, il faut ajouter le profil international de cette clientèle, qui possède souvent des résidences et des entreprises dans différents pays, et qui doit organiser une gouvernance familiale et patrimoniale multijuridiction. Cela soulève de nombreux enjeux, que le banquier privé doit pouvoir comprendre pour proposer des solutions adaptées. «Nous tentons de réunir un maximum de compétences en interne, tout en nous appuyant dès que nécessaire sur des partenaires externes», poursuit Olivier Gérard. «Concrètement, chaque client est d’abord orienté par un banquier conseil, très bien informé sur les différents métiers au sein de la banque. Il déploie les meilleures solutions pour nos clients, épaulés par de nombreux experts spécialisés dans les actifs liquides ou illiquides, la fiscalité, le crédit, l’ingénierie patrimoniale, etc. En deuxième ligne, ce sont des gérants de comptes qui entrent en action pour la gestion du quotidien.»
Caractérisé par l’importance de la relation personnelle, le métier de banquier privé a également dû intégrer, au cours des dernières années, une digitalisation croissante accentuée par la crise sanitaire. «La digitalisation doit simplifier les traitements, les opérations de tous les jours. Mais tout ce qui est lié au dialogue stratégique se fait en présentiel. C’est notamment le cas de la première rencontre avec le client, au cours de laquelle il va nous exposer sa situation familiale, son histoire entrepreneuriale et comment il souhaite la conclure ou la transmettre le moment venu. Il s’agit d’éléments extrêmement intimes pour lesquels l’échange physique est irremplaçable», estime Olivier Gérard.
Un métier magnifique
Ces évolutions du métier peuvent décourager certains candidats. Mais ce serait oublier les nombreux attraits de la profession. «C’est un métier magnifique, qui permet de cultiver un dialogue stratégique avec de grands clients, en leur apportant des conseils sur une chaîne de valeur qui dépasse largement le cadre classique de la gestion d’actifs et du financement. En les aidant, par exemple, à organiser leur politique de transition RSE, à accroître l’impact de leurs investissements ou à structurer leur action philanthropique. Mais aussi en établissant des ponts entre le patrimoine privé et l’outil professionnel, en activant les services dédiés à l’entreprise», relève Olivier Gérard. «Différents parcours sont possibles pour devenir banquier privé, en commençant par exemple comme chargé de compte ou en se spécialisant, puis en passant du secteur de l’investissement ou de l’ingénierie patrimoniale à une dimension plus générale… Les possibilités d’évolution sont nombreuses.»
Société Générale Private Banking Europe, présente à Luxembourg, en Suisse et à Monaco, encourage la mobilité de ses collaborateurs entre ses entités. Si les prérequis de départ sont de bonnes capacités techniques ainsi qu’une certaine aisance relationnelle, la banque forme également ses collaborateurs en continu. «Nous veillons aussi à les faire participer à l’évolution de la banque, notamment à travers notre nouvelle initiative Exco Lab, destinée à nos collaborateurs juniors. Il s’agit d’un ‘shadow board’ chargé de réfléchir sur des sujets comme la digitalisation, le parcours RH, l’expérience client, les process internes, ou encore la RSE. Le comité exécutif s’appuie ensuite sur ces travaux pour orienter ses décisions. C’est une démarche qui permet d’engager plus encore nos collaborateurs dans la vie de la banque», conclut Olivier Gérard.
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