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Banques et assurances: gare à l’intermédiation!



Raoul Mulheims, cofounder & CEO de Finologee. (Photo: Finologee)

Raoul Mulheims, cofounder & CEO de Finologee. (Photo: Finologee)

Qui dit digitalisation dit optimisation des processus et amélioration de l’expérience utilisateur, donc gain en efficacité et en satisfaction. En suivant une logique économique, tout acteur aurait donc intérêt à accélérer sa transformation digitale.

Au-delà de l’impact du digital sur le back-end, donc la gestion, les systèmes et les processus sont deux changements qui sont encore plus critiques pour les acteurs du secteur financier: d’abord, les méthodes et les canaux de distribution changent, et ces changements échappent souvent au contrôle et à l’influence des acteurs traditionnels. Ensuite, un changement profond s’opère au niveau de la composition et du packaging des produits financiers qui s’adressent aux consommateurs.

Pour les banques de détail et les compagnies d’assurances, cela signifie qu’elles risquent d’être «intermédiées» dans la plupart de leurs relations avec les consommateurs finaux. Plus spécifiquement, pour les banques de détail, les trois métiers de base des moyens de paiement, du crédit et de l’épargne changent aussi bien pour les méthodes de distribution que pour les produits en eux-mêmes. Les besoins fondamentaux des consommateurs en produits financiers sont inchangés, mais ils achètent d’autres produits, autrement.

Deux exemples à l’appui: d’abord, le produit d’épargne et d’investissement Yu’e Bao proposé par Alipay en Chine, qui permet d’investir de l’argent par un swipe dans une application, sans frais d’entrée, disponible à tout moment, avec des rendements très élevés. Il est clair que les conditions et les habitudes de consommation sur le marché chinois sont différentes, mais il faut constater que ce service n’est pas proposé par les banques, qui sont d’ailleurs totalement absentes de ce contexte. Le fonds sous-jacent est l’un des plus grands fonds monétaires au monde, avec 267 milliards d’actifs sous gestion en 2018.

Un autre facteur qui pousse au changement est celui illustré par McKinsey, qui affirme dans le cadre de sa 'Global Banking Annual Review' de 2019 que plus de la moitié des banques pourraient en fait ne pas être économiquement viables.
Raoul Mulheims

Raoul Mulheims,  cofounder & CEO,  Finologee

Le deuxième exemple est Tesla, qui propose aussi bien le financement, par paiement mensuel similaire au leasing, que, bientôt, la police d’assurance, directement intégrée dans son offre. Dans cette logique, il n’est qu’une question de temps avant que des acteurs, des intégrations et des évolutions similaires apparaissent et produisent leurs effets au niveau de la vache à lait de la banque de détail, à savoir le crédit hypothécaire.

Un autre facteur qui pousse au changement est celui illustré par McKinsey, qui affirme dans le cadre de sa « Global Banking Annual Review » de 2019 que plus de la moitié des banques pourraient en fait ne pas être économiquement viables. En conséquence, il est d’une importance cruciale de mettre en œuvre les plans et les stratégies de changement.

Quelles peuvent être ces stratégies? En résumé, trois options se présentent:

- La stratégie de portail: se placer activement à la position centrale de distributeur, de plate-forme, d’agrégateur et, avant tout, de marque qui garde le contact direct avec le client. Cela signifie, pour tous les acteurs qui n’ont pas les moyens de couvrir toute la palette des services, des fonctions et des produits digitaux par leurs propres moyens, qu’il faut enrichir leur offre, intégrer des fonctionnalités et des services externes, pour rester compétitifs. Et l’enjeu de la compétitivité associé à ce positionnement est triple: d’abord, les banques et les assurances feront face aux pure players digitaux, avec leur lien de confiance avec le consommateur, leurs moyens quasi illimités et leur savoir-faire en matière de création et de développement de produits digitaux.

- Ensuite, tous les autres acteurs bancaires qui feront ce choix seront également concurrents, où les grands acteurs profitent évidemment davantage des effets d’économie d’échelle au regard des investissements colossaux à réaliser. Finalement, tous les acteurs qui distribueront des produits financiers encapsulés ou liés à leurs produits contribueront à l’érosion des parts de marché des banques traditionnelles.

Une année charnière

La spécialisation sur un ou plusieurs produits: la banque privée, le conseil à forte valeur ajoutée, le trading, le commercial banking, la banque dépositaire… bref, des rôles de spécialistes, qui seront évidemment aussi impactés par la digitalisation, mais qui subiront avec moins d’envergure la concurrence frontale des acteurs digitaux et l’effet du changement des rôles dans la distribution, parce qu’ils ne sont pas directement en lien avec le consommateur.

Adopter un rôle de constructeur ou de plombier: se spécialiser dans la confection ou l’assemblage des composants, l’ingénierie, le back-end des produits financiers en alimentant d’autres acteurs à travers des tuyaux et des connecteurs modernes, sans contact direct avec le client. Ce sont donc ces enjeux et ces choix auxquels les acteurs de la finance retail devront faire face.

Et l’année 2020 pourrait être l’année charnière: ceux qui n’auront pas fait leur choix et commencé à mettre en œuvre une stratégie risqueront de prendre un retard qu’ils n’arriveront plus à rattraper.