Quelle est votre philosophie en matière de gestion des relations?

 (S. P.) – «Nous recherchons des conseillers clientèle (c’est ainsi que nous appelons les gestionnaires de relations chez Quintet, reflétant la nature consultative du rôle) qui possèdent de solides compétences et une expertise techniques, une connaissance des réglementations pertinentes et des sujets liés au développement durable, ainsi qu’une familiarité avec les outils et les tendances numériques.

Il s’agit d’une profession complexe – bien plus que par le passé – et il y a donc un ensemble de compétences de base qu’ils doivent posséder ou qu’ils doivent montrer l’envie d’acquérir par le biais d’une formation. Chez Quintet Luxembourg, cela inclut une bonne connaissance de notre activité de gestion d’actifs et d’intermédiaire financier. Si les exigences techniques sont élevées, les compétences interpersonnelles sont encore plus importantes. Chez Quintet, nous recherchons des personnes dotées d’un esprit de collaboration, qui apprécient le travail d’équipe et reconnaissent que nous ne pouvons faire ce qu’il faut pour nos clients qu’en les servant en tant qu’équipe.

Les conseillers clientèle doivent être à l’écoute, actifs et empathiques. Ils doivent être capables de communiquer de manière claire et simple, en s’affranchissant des concepts complexes et du jargon technique pour répondre aux besoins individuels des clients que nous avons l’occasion de servir. Ils doivent être honnêtes et transparents, et posséder une qualité presque indéfinissable qui leur permet de mériter le rôle de conseiller de confiance.

Hélie de Cornois. (H. de C.) – «La philosophie du cabinet est de mettre la famille au centre de notre activité, alors que les gestionnaires de patrimoine se concentrent principalement ou uniquement sur le patrimoine de la famille. Ce qui est important pour nous, c’est d’accompagner une famille dans le maintien et la construction de son patrimoine sur le long terme. Pour ce faire, nous accordons autant d’attention à la préservation du capital culturel, social et intellectuel de la famille qu’à celle de son capital financier. Nous travaillons avec plusieurs générations d’une famille à la fois, si nécessaire, pour nous assurer que tous les points de vue sont entendus et qu’une transition aussi harmonieuse que possible vers la génération suivante est mise en œuvre.

Comment les demandes des clients évoluent-elles?

S. P. – «Les exigences des clients évoluent constamment, surtout aujourd’hui, dans le contexte du plus grand transfert de richesse intergénérationnel de l’histoire. Une tendance de plus en plus significative est la montée en puissance des family offices et leur rôle dans la gestion de patrimoine. De nombreux clients ont aujourd’hui des relations bancaires multiples, qui sont gérées par des family offices dotés de professionnels chevronnés des services financiers. Les attentes à l’égard des banques privées en termes de transparence, de performance et de création de valeur à long terme s’en trouvent accrues. L’accélération de l’intermédiation des family offices va encore relever le niveau des compétences et des connaissances exigées des conseillers clientèle.

H. de C. – «Les exigences des clients évoluent constamment dans un environnement de plus en plus complexe, en particulier pour les familles qui exercent des activités transfrontalières. Les perspectives réglementaires en Europe, en particulier, ont connu des changements significatifs au cours de la dernière décennie, ce qui exige des relations et des réseaux solides dans les juridictions locales. Il a rarement été aussi important d’investir du temps dans le développement de relations locales.

Quelles sont les compétences dont ont besoin les chargés de clientèle?

S. P. – «Un bon conseiller clientèle possède un mélange solide d’intelligence émotionnelle et cognitive. Il est avant tout un auditeur actif et empathique qui peut gagner la confiance d’un client en comprenant ses besoins uniques. Parallèlement, il possède un large éventail de compétences techniques, allant de la philanthropie au capital-investissement, en passant par la connaissance des réglementations pertinentes, des questions de développement durable et des tendances numériques.

H. de C. – «Les gestionnaires de relations qui réussissent doivent disposer d’un excellent réseau et être proactifs dans toutes leurs relations professionnelles. Ils doivent également faire preuve d’une grande agilité et d’une grande polyvalence, ainsi que d’une capacité de réflexion rapide.

Est-il difficile de recruter pour ces compétences ?

S. P. – «Le recrutement de conseillers clientèle dotés d’une bonne combinaison d’intelligence émotionnelle et cognitive, ainsi que de compétences et d’une expertise techniques solides, est particulièrement difficile au Luxembourg, surtout pour les postes à responsabilité. Cela s’explique en partie par les changements historiques survenus au Luxembourg, notamment la fin du secret bancaire en 2013, qui a transformé le secteur de la banque privée. Par conséquent, il est souvent plus facile de recruter un conseiller clientèle de 30 ans qu’un conseiller de plus de 50 ans. Le paysage de la banque privée a considérablement évolué au cours de la dernière décennie, et les conseillers clientèle d’aujourd’hui doivent posséder les compétences et l’expertise nécessaires pour relever les défis contemporains.

Y a-t-il des constantes dans la fonction?

S. P. – «Oui: presque tout le monde est généralement mal à l’aise lorsqu’il s’agit de parler d’argent, et les conseillers à la clientèle doivent être en mesure de gagner la confiance des familles qu’ils servent afin de pouvoir avoir des conversations transparentes sur un sujet qui est si souvent tabou. Cela peut s’avérer très, très difficile. Lorsque j’interviewe des candidats, je me pose souvent la question suivante: si je gagnais demain à l’Euromillions, ferais-je confiance à la personne assise en face de moi pour gérer ma nouvelle fortune? Si la réponse est oui, il est fort probable qu’une offre d’emploi suivra.»

Et les évolutions ?

H. de C. – «La fonction s’est considérablement professionnalisée, car le secteur de la gestion de patrimoine privé a rapidement évolué, passant d’un secteur de niche à une composante majeure du paysage des services financiers. Les gestionnaires de relations sont désormais, par nécessité, beaucoup plus orientés vers le travail d’équipe, car ils doivent souvent traiter avec une pléthore de conseillers pour un même client, tels que – par exemple – des planificateurs de patrimoine et des spécialistes de l’investissement de portefeuille discrétionnaire.

La technologie a également modifié la nature opérationnelle du rôle du gestionnaire de relations, pour le meilleur. L’utilisation croissante de technologies disruptives, telles que l’IA, le big data et la blockchain, est bien accueillie par les gestionnaires de patrimoine, dont 90% – selon l’enquête mondiale sur la gestion d’actifs et de patrimoine 2023 de PWC – estiment que ces technologies permettront d’améliorer les résultats et les rendements des portefeuilles.

Cela dit, même si la technologie nous permet d’améliorer notre efficacité, nous sommes en fin de compte une entreprise construite sur la force de nos relations étroites et à long terme avec les clients. La technologie doit être considérée comme un outil au service des compétences très spécifiques, réactives et nuancées en matière d’établissement de relations dont nos gestionnaires de relations ont besoin pour soutenir efficacement leurs clients.»

Cet article a été rédigé pour le supplément  de l’édition de  parue le 29 janvier. Le contenu du magazine est produit en exclusivité pour le magazine. Il est publié sur le site pour contribuer aux archives complètes de Paperjam. 

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