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Luxembourg sustainability Forum

Attirer les jeunes en entreprise, le défi à venir



Le management doit changer ses modèles afin de s’adapter aux exigences des nouvelles générations de travailleurs, notamment en apprenant à faire confiance et à déléguer, sans imposer une hiérarchie verticale. (Photo: Focalize)

Le management doit changer ses modèles afin de s’adapter aux exigences des nouvelles générations de travailleurs, notamment en apprenant à faire confiance et à déléguer, sans imposer une hiérarchie verticale. (Photo: Focalize)

Attirer de jeunes travailleurs au sein de son entreprise sera un défi essentiel des prochaines années. Pour cela, les entrepreneurs ne devront pas manquer de s’adapter aux nouvelles générations. Notamment en adoptant des structures hiérarchiques plus plates, à rebours de la culture de la verticalité.

En 2030, les marchés de l’emploi de tous les pays de l’OCDE – excepté l’Inde – seront en négatif sur le marché de l’emploi, c’est-à-dire qu’il y aura davantage de sortants que d’entrants, rappelle le président de l’IMS (Inspiring More Sustainability), Christian Scharff , lors de la conférence «Management des jeunes générations» de l’édition 2020 du Luxembourg Sustainability Forum, qui se tenait au Luxembourg mardi 15 septembre.

Attirer les jeunes travailleurs est et sera donc un enjeu de taille pour les entreprises. «Toutes les entreprises sont concernées», rappelle Christian Scharff. «Et pas que les PME, mais aussi les grandes entreprises, les associations, etc. D’autant que les compétences en matière de digitalisation manquent.»

Pour continuer de fonctionner, les entreprises ont besoin de se réinventer, de changer de modèle et de s’adapter aux désirs des jeunes générations. Retail banking director chez Deloitte, François Bade se réfère à une étude post-confinement menée sur 27.000 millennials issus de 43 pays pour mentionner deux traits marquants de cette génération.

La solitude des jeunes

Tout d’abord, si ces millennials sont des gens hyperconnectés, ce n’est pas synonyme de bien-être: «Le phénomène de solitude frappe les jeunes de manière violente», commente-t-il. «Ceux qui se sentent les plus seuls sont les 20-25 ans. C’est un premier phénomène clair.»

Un deuxième point est l’absence de volonté de travailler pour les grands groupes, les grandes structures, avec une très nette montée du travail en free-lance. Si, chez les jeunes Européens, le travail en free-lance reste modéré, aux États-Unis, il atteindrait jusqu’à 45% de cette population. Dans le monde de la technologie, le recours au free-lance des jeunes générations monterait à 60%, selon François Bade.

Une tendance qui accentue les difficultés pour attirer de nouveaux collaborateurs et pour l’ambiance au sein des équipes. «Quand vous êtes entrepreneur dans l’IT ou le digital, votre pool diminue ainsi de 60%», constate François Bade.

Attirer, puis garder ses collaborateurs

Et, si vous réussissez à attirer de nouveaux collaborateurs, encore faut-il les garder sur place. «6 employés sur 10 considèrent que les actions récentes de leur employeur influencent leur choix de rester», rappelle François Bade.

Ce que les jeunes générations attendent, constate ce dernier, repose sur trois critères: la gestion du stress, tout d’abord, le développement durable et l’environnement. Et l’impact sociétal: les jeunes veulent se sentir utiles au sein d’une entreprise utile. Et la tendance sur ce point n’est pas à l’avantage des entreprises: sur les 10 dernières années, le nombre d’employés qui considèrent que leur entreprise et eux-mêmes ne sont pas utiles est en augmentation de 10%.

Pour attirer les jeunes dans les entreprises, pour bien les intégrer et les conserver, pour répondre à leurs critères, un constat semblait ressortir de la bouche de chaque intervenant de la conférence, comme la directrice de Décathlon Luxembourg, Karine Blanc, ou Matthieu Wendling, coach au sein du groupe Inov-On: la confiance.

Faire confiance

La capacité du management à faire confiance, à lâcher prise, à déléguer. Avec l’exemple récent de la crise du Covid et du recours massif au télétravail. «Cela fait des années qu’on discute du télétravail, mais on ne l’aurait jamais fait», constate Christian Scharff. «Mais là, on n’a pas eu le choix de faire confiance. Tout le monde s’est demandé si ça allait fonctionner, et tout le monde donne désormais le même feed-back: ça marche.»

«Cela met en lumière un point», selon Christian Scharff: «Les modes managériaux, ça se challenge. On a une culture de la verticalité en entreprise depuis des générations, puis on constate que quand on lâche le morceau, d’un jour à l’autre, ça fonctionne. La confiance, la délégation, ça fonctionne.»

Une responsabilité qui repose sur les chefs d’entreprise, remarque Christian Scharff: «On vous regarde. À vous de travailler et d’adapter vos modèles.»