People and Organisational Performance
Dans la quête de performance, quelles attributions pour une DRH au côté du CEO? La fonction consiste-t-elle à exécuter une feuille de route, ou à orienter la stratégie d’entreprise?
Anaïs Bouillet. – «Le rôle du responsable RH dépasse la seule exécution d’une feuille de route. Il s’agit d’un rôle stratégique. Partenaire de confiance du CEO, il participe à la définition de la stratégie globale de l’entreprise et challenge sa mise en œuvre en manageant son équipe.
Comment combiner la quête de performance avec des aspirations toujours plus élevées en matière de work-life balance?
«Il est primordial aujourd’hui, pour rester attractif, de prendre en compte les aspirations de nos collaborateurs en matière de work-life balance. Il s’agit de trouver un juste équilibre entre les exigences de performance de l’entreprise et les attentes des salariés (droit à la déconnexion, sens dans la mission qui leur est confiée).
Nous travaillons par exemple avec notre équipe opérations sur l’optimisation de nos procédures de travail comme une définition claire des rôles et responsabilités de chacun, la mise en œuvre d’outils collaboratifs, l’adaptation à l’exigence de flexibilité au travail, l’accompagnement vers la prise d’autonomie.
Nous communiquons la stratégie chaque année à nos équipes. Les associer à la réflexion stratégique, être transparent vis-à-vis des décisions prises et s’assurer de la bonne compréhension de la clarté de nos enjeux est primordial pour engager nos salariés.
Nous favorisons les initiatives œuvrant pour le bien-être (ergonomie du poste de travail en collaboration avec le STM).
Nous reconnaissons et célébrons l’investissement de nos équipes pour maintenir le niveau de motivation.
Talent Acquisition
Le marché de l’emploi est dominé par la «guerre des talents». De quelle manière concrète cela se traduit-il dans vos propres processus de recrutement? À quelles difficultés êtes-vous confrontée?
«Les principales difficultés auxquelles nous avons à faire face pour recruter dans notre secteur d’activité (l’éducation non-formelle) sont les suivantes: le métier d’éducateur est une fonction très réglementée par le ministère de l’Éducation nationale. Selon le type de diplôme, le MENJE se positionnera sur le niveau de qualification et donc l’accès à un niveau d’encadrement; un marché de l’emploi très concurrentiel; une concurrence du secteur public très présente; un métier parmi les plus pénuriques; des attentes de salariés qui changent (meilleur équilibre vie personnelle/vie professionnelle), ce qui implique plus de temps partiel, et des salariés qui souhaitent travailler à proximité de leur domicile.
Même si les difficultés auxquelles nous devons faire face en matière de recrutement sont nombreuses, nous avons pris le parti de continuer à sélectionner des candidats de manière rigoureuse. Il est important que le salarié se retrouve dans les valeurs de notre groupe et puisse faire de son étape chez Rockids un moment clé de sa carrière professionnelle.
Afin d’impliquer nos salariés dans le recrutement de leurs collègues, nous avons par exemple mis en place une politique de parrainage en interne. Nos collaborateurs peuvent ainsi recommander des personnes de leur réseau à rejoindre Rockids.
Les grands projets menés ces dernières années à plusieurs niveaux (stratégique, opérationnel ou encore RH) nous ont permis de consolider notre image de marque et d’attirer de nouveaux talents à rejoindre nos équipes. Ce qui nous permet de choisir les collaborateurs qui vont nous rejoindre.
Quelles sont les «armes» déployées dans votre entreprise afin de mener à bien cette bataille? Et de quelles «armes» supplémentaires aimeriez-vous disposer, si vous aviez le pouvoir de faire évoluer les règlements et les lois?
«La réglementation en vigueur concernant les qualifications dans notre secteur ne nous permet pas de recruter n’importe quel profil pour les postes à pourvoir. Nous avons pris le parti de recruter les collaborateurs qualifiés, ce qui est un gage de qualité sur le terrain, mais également de motiver nos collaborateurs en qui nous détectons du potentiel à s’engager dans la voie de la validation des acquis d’expérience afin de valider leur expertise et d’accéder à des fonctions plus qualifiées.
Nous travaillons sur la fidélisation de nos équipes et capitalisons sur notre réseau pour permettre des évolutions en interne.
Re and Upskilling
En matière d’upskilling, quels sont les besoins prioritaires que vous avez identifiés au sein de votre organisation?
«Notre priorité en termes d’upskilling est d’accompagner nos responsables de structures sur le volet managérial, faisant défaut dans leur formation initiale.
Nous avons lancé un important projet de formation et d’accompagnement de notre middle management, à savoir nos responsables de structures afin de les faire monter en compétences dans leurs fonctions de leader.
Nos responsables de structures sont en lien direct avec les familles des enfants que nous accueillons, nos équipes, ainsi que l’équipe de direction. Pour appréhender l’ensemble des challenges qu’implique leur fonction, nous avons choisi de les accompagner et de leur donner les clés pour réussir dans leur fonction.
Et quels sont les outils et dispositifs mis en place au sein de vos services pour accompagner la formation continue des collaborateurs?
«En complément des formations obligatoires délivrées par le Service national de la jeunesse (SNJ), nous mettons en place des formations commerciales, managériales, financières, aussi bien avec des prestataires qu’avec nos équipes en interne. Nous proposons des formations collectives, mais également des accompagnements individuels ciblés sur les besoins de nos responsables.
Un séminaire annuel est organisé, permettant à l’ensemble des responsables de structures et à l’équipe dirigeante de challenger les défis à venir, collaborer à la mise en œuvre de notre stratégie.
Un programme Ambassadeur va voir le jour en 2025 afin de permettre à nos responsables seniors d’accompagner nos responsables de structures, mais également nos responsables adjoints dans leur montée en compétences, tout en favorisant le développement de notre réseau interne (communauté interne).
Talent Retention
La «guerre des talents» se joue-t-elle aussi dans la rétention de ces derniers? Et si oui, quelle est votre conclusion? Qu’aujourd’hui il est aussi complexe d’attirer des talents que de les retenir, ensuite?
«Il est tout aussi important pour nous d’être attentifs au recrutement de nos collaborateurs qu’au fait de les maintenir motivés dans leur fonction.
Les formations dans notre secteur d’activité étant plus fréquentes en dehors des frontières du pays, nos salariés sont majoritairement frontaliers. Nous devons faire face à des multiples contraintes: temps de trajet, temps de travail, etc.
Quelles ont été les principales évolutions, ou quelles sont celles en cours, dans le «parcours employé» de votre entreprise?
«Nous avons mis en place des entretiens individuels plus réguliers avec nos équipes, permettant de suivre le salarié tout au long de son parcours chez nous.
Une enquête de satisfaction à destination de l’ensemble des salariés est organisée chaque année pour évaluer l’engagement, la satisfaction et le bien-être chez nos collaborateurs.
Les parcours d’intégration sont régulièrement adaptés pour accompagner les salariés dans leur prise de poste et dans leur compréhension de notre secteur et de nos attentes en matière de satisfaction client.
New Way of Working
Flexibilité, télétravail… Depuis la crise sanitaire, les aspirations à de nouvelles manières de travailler sont plus prononcées que jamais. Comment répondre à ce changement de paradigme sans entraver les performances de l’entreprise?
«Il est important de comprendre en profondeur les enjeux liés à notre secteur et les attentes de nos salariés. Nos cafés RH et les enquêtes de satisfaction des collaborateurs régulièrement proposés nous permettent de cerner ces attentes. Nous offrons des opportunités de travailler à temps partiel, nous travaillons sur l’adaptation de nos plannings pour permettre à nos collaborateurs d’organiser leur vie personnelle, et nous incitons au droit à la déconnexion en dehors des horaires de travail.
Un programme pour la Semaine de la qualité de vie au travail a été mis en place en complément de nos ateliers d’accompagnement à la parentalité, gratuits et ouverts à tous.
Digitalisation
De quelle manière êtes-vous en train de transformer la digitalisation en alliée de la fonction HR?
«L’un des chantiers RH menés ces dernières années a été de digitaliser la fonction RH. Nous avons implémenté un SIRH et digitalisé notre processus de recrutement par l’implémentation d’un logiciel de recrutement.
La communication interne a été optimisée auprès de nos éducateurs par l’intermédiaire de newsletters internes.
À quels obstacles continuez-vous toutefois de vous heurter à ce stade?
«Nous n’avons pas été confrontés à un obstacle en particulier. Notre challenge a été d’accompagner ce changement auprès de l’ensemble de nos équipes.
Les plus-values de ce projet de digitalisation ont été rapidement acceptées par nos collaborateurs (gain de temps, données disponibles en temps réel, communication interne améliorée, etc.)
Les middle managers de Rockids peuvent dorénavant piloter leur structure et leur équipe avec des données RH précises.»