Avec inventivité et pragmatisme, ces dirigeants ont su accélérer et structurer leur croissance de façon échelonnée.
Carolyn Prestat (CEO, Fiveoffices)
Carolyn Prestat (CEO, Fiveoffices) dit croire en sa vision et en son équipe, et c’est ce qui lui permet de faire avancer les choses. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
«Une scale-up est un hors-bord à quatre moteurs. Lorsqu’elle est lancée à pleine vitesse, une erreur de direction peut être fatale. Face à l’incertitude, beaucoup préfèrent errer dans plusieurs directions plutôt que de faire un choix, de peur de se tromper. En conséquence, la plupart d’entre eux échouent. En tant qu’entrepreneur, je ne sais pas non plus à quoi ressemblera demain, mais je crois en ma vision et en mon équipe. Mon rôle est de prendre rapidement des décisions claires, de fournir à mon équipe les lunettes qui correspondent à ma vision et de leur donner les moyens de faire avancer les choses, le tout dans une seule direction.»
Patrick Kersten (Chairman co-founder, Startups.lu)
Patrick Kersten l’affirme: «on ne nait pas dirigeant, cela s’apprend». (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
«On ne naît pas dirigeant. Cela s’apprend au jour le jour, en étant à l’écoute de son équipe. La réussite d’un projet est une performance d’équipe. Le rôle du dirigeant consiste à articuler la vision à long terme, de structurer le plan d’action à moyen terme avec son équipe, de rassurer par rapport aux imprévus d’exécution qui font partie du quotidien et d’expliquer comment on va garder le cap. En phase de scaling, tous les aspects sont à considérer pour permettre d’atteindre les objectifs de croissance. Tous les efforts et toutes les équipes doivent être concentrés sur cet objectif commun. Le défi est d’aligner les planètes.»
Genna Elvin (Cofondatrice et chief Tada officer, Tadaweb)
Pour Genna Elvin, rien de plus efficace qu’un travail acharné pour prendre les bonnes décisions et atteindre ses objectifs. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
«Prendre les bonnes décisions pour toutes les composantes de l’entreprise, des finances aux opérations, en passant par l’ingénierie, le développement commercial et les capitaux externes.» Tel est, pour Genna Elvin, le plus grand défi qu’elle ait rencontré en tant que dirigeante. Et comment l’a-t-elle surmonté? «Avec un travail acharné et la capacité à assimiler rapidement. La combinaison d’une solide éthique de travail avec la capacité d’apprendre à la fois de ses propres erreurs et de la sagesse des autres était essentielle.»
Clémentine Venck (directrice générale, Cocottes)
Clémentine Venck, directrice générale de Cocottes, pense qu’il faut toujours tester ses hypothèses avant de les décliner de façon concrète. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
«La pandémie a été le plus grand défi que j’aie rencontré en tant que dirigeante: changement des habitudes de consommation alimentaire et des canaux de distribution, ainsi qu’absence du personnel due aux règles d’isolement. Pour le surmonter, nous avons fait preuve de beaucoup d’agilité, en adaptant le business model aux contraintes imposées par l’environnement externe et interne, et grâce à l’engagement et à la motivation des équipes. De plus, face à un environnement incertain et difficilement maîtrisable, il est préférable de tester ses hypothèses avant de mettre en place une solution de façon définitive.»
Damien Chasseur (co-founder & leader partner, Collaboration Better the World)
Damien Chasseur la priorité est de produire et de vendre, bien avant les levées de fonds. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
Pour Damien Chasseur, la première priorité d’un dirigeant d’entreprise doit être de produire et de vendre. «Si on ne produit pas et si on ne vend pas, il ne se passe rien! Cela ne sert à rien de lever des fonds si l’on ne parvient ni à délivrer un produit, un service, ni à les vendre», soutient-il. Par ailleurs, dans un groupe devenu mondial, il a fallu «apprendre à gérer les différences culturelles. En particulier en Allemagne, qui malgré la proximité géographique, a une vrai spécificité culturelle dans le business.» Avec du bon sens et la volonté de comprendre ces différences, en les prenant en compte dans son management, Damien Chasseur a su fédérer ses équipes autour d’un projet commun. Et s’il devait conseiller un(e) jeune chef (fe) d’entreprise pour structurer sa croissance de façon échelonnée? «Il faut avoir de la consistance et de l’exigence. Il faut toujours respecter la parole donnée, et donc bien réfléchir avant de s’avancer sur des engagements à tenir.»
Régis Claudel (fondateur associé, Blue Wire)
Regis Claudel sait que travailler dans l’urgence est parfois une nécessité pour un dirigeant. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
«Avec mon associée (Laurence Klopp, ndlr), nous avons eu la chance d’avoir une activité en constante croissance depuis la création de Blue Wire Luxembourg en 2014, puis de Blue Wire France en 2017. Cette courbe de progression de notre chiffre d’affaires a occasionné quelques moments de vertige. Le défi le plus important à mes yeux se trouve dans le financement de notre expansion, qui implique plus d’achats, plus d’encours, des délais d’encaissement plus longs. Il nous faut très souvent alimenter notre changement de taille dans l’urgence.»
Felix Hemmerling (cofondateur, CEO et chairman, Kodehyve)
Innovation et ressources humaines: les premières priorités sur la route du succès selon Felix Hemmerling (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
«Au cours des premières phases d’une entreprise, lorsque les fonds sont rares mais que les objectifs à atteindre se multiplient, il est primordial de prendre des décisions éclairées sur l’élargissement de l’équipe. La clé consiste à recruter non seulement les meilleurs talents, mais aussi de le faire au moment opportun pour pouvoir les activer au moment où votre entreprise en a le plus besoin. Les premières priorités d’un chef d’entreprise devraient donc être d’innover et de rapidement constituer la bonne équipe, car l’innovation et les ventes ne suffisent pas à assurer la prospérité.»
Jean-Marc Ueberecken (managing partner, Arendt & Medernach)
Selon Jean-Marc Ueberecken, un dirigeant doit être capable de s’adapter en permanence pour atteindre ses objectifs. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
«Mon plus grand défi, c’est que mes journées ne fassent que 24 h! Plus sérieusement, le vrai défi pour un dirigeant d’une entreprise qui grandit rapidement repose sur l’adaptation en permanence à titre personnel aux changements que cette croissance entraîne nécessairement. L’enjeu principal est de parvenir à déléguer efficacement aux bonnes personnes et à concentrer son attention sur les sujets où sa plus-value est essentielle. Le plus important, à mes yeux, pour un(e) jeune chef (fe) d’entreprise consiste à avoir l’humilité de s’entourer de dirigeants fiables et d’une équipe expérimentée.»
Vincent Lyonnet (directeur commercial et marketing, Steel Shed Solutions group, Batimentsmoinschers.com)
Vincent Lyonnet mise sur l’innovation comme levier de croissance. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)
«Selon moi, une des premières priorités d’un dirigeant d’entreprise doit être d’innover car il faut proposer quelque chose de nouveau sur le marché pour espérer une croissance rapide», explique Vincent Lyonnet. Le plus grand défi qu’il ait rencontré jusqu’à présent? «Franchir les différents paliers de compétences nécessaires au pilotage d’une start-up familiale qui devient une scale-up, avec un fonds d’investissement dans le board.» Défi surmonté grâce à «une grosse charge de travail quotidienne, et ma curiosité face au monde me permet d’être constamment dans l’apprentissage».
Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de parue le 26 avril 2023. Le contenu du magazine est produit en exclusivité pour le magazine. Il est publié sur le site pour contribuer aux archives complètes de Paperjam.
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